Global Business Culture lleva más de quince años impartiendo programas de formación corporativa sobre Gestión de Equipos Virtuales Globales para las principales empresas mundiales y, cuando la pandemia golpeó en 2020, esas mismas empresas volvieron a nosotros para pedirnos que desarrolláramos programas internos de desarrollo sobre Gestión de Equipos Remotos e Híbridos.
Pudimos aprovechar nuestra experiencia de 15 años trabajando en temas relacionados con el trabajo virtual para ayudarnos a dar forma a algunas magníficas experiencias de aprendizaje y, como resultado, hemos impartido más de 100 programas sobre el tema de la gestión de equipos remotos e híbridos para una gran variedad de clientes de múltiples sectores y geografías.
Esto significa que hemos trabajado con más de 2.000 directivos durante el último año, desde los más altos cargos hasta los jefes de equipo.
En los programas de formación que hemos impartido, empezamos planteando a los participantes dos preguntas muy sencillas:
¿Cuáles son las ventajas del trabajo a distancia y del trabajo híbrido?
¿Cuáles son los retos del trabajo a distancia e híbrido?
Como pueden imaginar, hemos tenido algunas respuestas y discusiones interesantes a lo largo del camino, y pensé que otras organizaciones podrían beneficiarse de escuchar lo que nos están diciendo las personas que realmente están pasando por esta ola de "trabajo del futuro" en este momento.
Hemos intentado recoger con asiduidad los comentarios que hemos recibido durante estos debates y hemos extraído las experiencias más comunes que nos han transmitido, que exponemos a continuación en esta entrada del blog. No hemos incluido todo y algunos de los puntos pueden parecer un poco contradictorios, lo que creo que refleja cómo se sienten actualmente muchos directivos.
No es de extrañar que las cuestiones interpersonales sean las que más parecen resonar entre los directivos de hoy en día y, por tanto, son las que ocupan un lugar más destacado en este informe.
Ventajas del trabajo a distancia y del trabajo híbrido
Beneficios tecnológicos
Los directivos con los que trabajamos tienen la sensación de que el paso obligado a modelos de trabajo a distancia y luego híbridos ha forzado el ritmo de avance tecnológico en las empresas, que de otro modo habría tardado años en materializarse. Este avance tecnológico ha tenido dos repercusiones principales:
Las empresas se han visto obligadas a realizar grandes inversiones en tecnología -simplemente no tenían otra alternativa- y las mejoras se han aprobado con rapidez y se han implantado con toda la celeridad que permitían unas cadenas de suministro que crujían.
Las personas se han visto obligadas a actualizar rápidamente sus conocimientos en toda una serie de tecnologías. Un comentario habitual ha sido: "Llevamos años con la tecnología de las videoconferencias, pero nunca la hemos utilizado, a nadie le gustaba". Casi de la noche a la mañana, la gente se vio obligada a "trabajar desde casa utilizando la tecnología" y se encontró en una situación de hundirse o nadar. La tecnología ya no era una amenaza, sino una necesidad.
Beneficios medioambientales
La posibilidad de un entorno de trabajo híbrido, es decir, de trabajar desde casa con mayor regularidad, es considerada positiva por casi todos los directivos con los que nos hemos reunido. Ningún directivo ha declarado que preferiría volver a la oficina a tiempo completo (aunque no ha sido así entre los miembros del equipo con los que hemos trabajado, donde bastantes empleados jóvenes han expresado su deseo de volver a trabajar mucho más en la oficina).
Se considera que trabajar desde casa de forma más constante presenta un sinfín de oportunidades y ventajas tanto para las organizaciones como para los individuos. (Consideramos que estas ventajas son "medioambientales" en su sentido más amplio):
Se acabaron los desplazamientos. No recuerdo a nadie que lamentara la pérdida del trayecto diario al trabajo, aunque muchas personas reconocieron que el trayecto a casa era algo beneficioso como "descanso" entre el trabajo y el hogar. Sorprendentemente, la cuestión del ahorro de costes personales se expresó con menos frecuencia que el placer de ahorrar tiempo al no tener que desplazarse diariamente al trabajo.
Mayor flexibilidad. La flexibilidad se considera sin duda una ventaja, ya que la posibilidad de organizar los horarios de trabajo en función de otros compromisos (trayectos escolares, entregas a domicilio, citas con el dentista, etc.) se cita como una mejora real en términos de calidad de vida.
Menos interrupciones. Aunque se echan de menos los momentos de "agua fría" (véase el apartado "Retos"), la sensación general es que la gente puede concentrarse más en sus tareas al no verse constantemente interrumpida por personas que se paran en su mesa para charlar. En general, se considera que esto aumenta la productividad.
Acceso al talento. Se reconoce que, a medida que las empresas se vean cada vez menos limitadas geográficamente en términos de contratación, podría haber un beneficio en términos de adquisición de talento a largo plazo.
Ahorro de costes corporativos. Se considera que un enfoque más flexible del entorno de trabajo debería traducirse en un ahorro de costes a nivel corporativo. El ejemplo más citado es la reducción de los costes inmobiliarios. Sin embargo, cuando se les presionó, pocos directivos fueron capaces de citar muchos ejemplos en los que se pudiera ahorrar costes, por lo que es necesario hacer más pedagogía en este ámbito.
Huella de carbono. La mayoría de los encuestados parecen entusiasmados con los posibles beneficios ecológicos que podrían derivarse de la reducción de los desplazamientos al trabajo, de los viajes de negocios internacionales, etc. Una vez más, no muchos fueron capaces de articular cómo podrían lograrse estos beneficios ecológicos del trabajo a distancia, aparte de mediante una reducción de la cantidad de viajes realizados por los trabajadores que trabajan en la oficina.
Beneficios para las personas
El modelo de trabajo a distancia e híbrido es todavía bastante novedoso para muchos directivos y, por tanto, aún están intentando averiguar las ventajas laborales de este nuevo sistema. Esta novedad podría explicar por qué a menudo les cuesta articular cómo pueden beneficiarse los miembros de su equipo de esta nueva forma de trabajar, más allá de las cuestiones medioambientales destacadas anteriormente. Por lo tanto, esta sección es relativamente breve, pero refleja fielmente lo que se ha debatido en nuestros programas de formación.
Mayor autonomía.A medida que las personas trabajan en entornos más remotos, se les ha dejado trabajar en cuestiones sin supervisión en mucha mayor medida. El jefe ya no está en la misma habitación, por lo que los empleados han tenido que asumir más responsabilidades.
Mejores niveles de resolución de problemas. Si no se está rodeado de personas con más experiencia y conocimientos, es necesario resolver los problemas por uno mismo. Personas que antes eran reticentes a tomar la iniciativa ahora se ponen manos a la obra.
Más empatía. La pandemia ha sido difícil para todos, pero lo ha sido de diferentes maneras. Esto parece significar que, en general, los empleados están mostrando mayores niveles de comprensión y empatía hacia sus compañeros de equipo.
Mejor retención. Las tasas de deserción parecen haber sido más bajas en muchas organizaciones, lo que ha ayudado a mantener unidos a los equipos durante el periodo pandémico (aunque a menudo se discute si esto continuará después de la pandemia).
Los retos del trabajo a distancia y el trabajo híbrido
Retos tecnológicos
Los retos tecnológicos ocupan un lugar destacado en los comentarios recibidos de los directivos, lo que no es de extrañar, ya que la base para poder operar en un entorno híbrido es, en realidad, una infraestructura tecnológica sólida. Aunque la mayoría de la gente reconoce que la tecnología ha mejorado más allá de todo reconocimiento en los últimos diez años aproximadamente, también se reconoce que queda mucho por hacer antes de que el trabajo híbrido se convierta en una metodología completamente fluida. Algunos de los retos que plantea el trabajo a distancia son de naturaleza macroeconómica (falta de un ancho de banda decente, por ejemplo), mientras que otros problemas son mucho más específicos de cada empresa. Un resumen de los problemas más comunes planteados sería:
Acceso a Internet: El acceso incoherente a una conectividad razonable a Internet dentro de un equipo puede afectar gravemente a la capacidad de un colaborador individual para desempeñar plenamente su papel dentro del equipo. Estas discrepancias en el ancho de banda pueden dar lugar a que algunas personas no sean capaces de trabajar a tiempo, pero también a que otros miembros del equipo se vean sometidos a un estrés adicional por tener que asumir el trabajo que debería haberse hecho en otro lugar. Esto parece un reto casi insoluble hasta que el acceso rápido a la banda ancha sea universal.
Seguimiento en tiempo real: Una de las principales preocupaciones expresadas por los directivos se refería a la dificultad de saber qué hacían realmente los miembros del equipo en el día a día. Se debatió mucho sobre la necesidad de un software de seguimiento en tiempo real que pueda supervisar la producción de los colaboradores individuales, en contraste con la sensación de que dicho software podría considerarse intrusivo y, por tanto, potencialmente contraproducente. No obstante, la preocupación de los directivos por la falta de visibilidad en un entorno híbrido es real.
Fatiga tecnológica: Se expresó una auténtica preocupación por la capacidad de las personas para trabajar exclusivamente a través de la tecnología. Se ha hablado mucho de la "fatiga del zoom", pero el cansancio de la conexión constante a través de una u otra forma de tecnología es un problema que las empresas deben abordar urgentemente. El paso de un entorno de trabajo totalmente remoto a un enfoque híbrido debería ayudar en cierta medida, aunque es probable que las reuniones híbridas se mantengan en un entorno basado en vídeo si no todos los miembros del equipo están presentes en la oficina.
Retos medioambientales
Parece que el cambio en el entorno de trabajo producido por el paso al trabajo a distancia y, posteriormente, a un modelo más híbrido, ha creado toda una serie de retos medioambientales para el directivo híbrido. Estas cuestiones medioambientales parecen suponer una carga adicional para los directivos y, en algunos casos, corren el riesgo de provocar su agotamiento. Además, muchos de estos retos medioambientales del trabajo a distancia también deben ser abordados a nivel estratégico por cualquier organización que esté avanzando hacia un futuro híbrido, y esperamos que los puntos que se exponen a continuación ayuden a las empresas a enmarcar esos debates estratégicos. (El peligro en el futuro será cuando una empresa simplemente intente "seguir la corriente" y "ver qué pasa" sin invertir la cantidad adecuada de reflexión, tiempo e inversión en las primeras fases).
Las principales cuestiones medioambientales planteadas han sido:
Falta de espontaneidad: No cabe duda de que el trabajo a distancia e híbrido reduce el número de interacciones espontáneas disponibles en un entorno de equipo. Han desaparecido los famosos momentos "water-cooler", ya no se tropieza con la gente en el ascensor y no se puede tomar un café rápido con un colega para hablar de un asunto en un ambiente cordial. Aunque podría decirse que la pérdida de este tipo de actividades tiene algunas ventajas para la productividad, parece que esas ventajas se ven superadas con creces por los inconvenientes. ¿Cómo llenarán los equipos el vacío de creatividad que deja la pérdida de interactividad en persona? Esta es una cuestión clave que debe abordarse en un mundo en el que la innovación y el cambio serán las dos claves del éxito futuro. ¿Cómo podemos garantizar que los directivos sean capaces de crear entornos en los que la lluvia de ideas y el desafío al statu quo puedan florecer en un mundo híbrido?
Incorporación: El reto de la incorporación es una cuestión que acapara la atención de la mayoría de los directivos y que, por el trabajo que hemos realizado, parece estar exigiendo una cantidad desproporcionada de ancho de banda de gestión. Los nuevos empleados son muy importantes -son la savia de cualquier organización-, pero si el proceso de incorporación absorbe el tiempo de los directivos, esto repercutirá inevitablemente en otras áreas del rendimiento del equipo. La incorporación eficaz de los nuevos empleados de forma que ayude tanto a los nuevos empleados como a los directivos es una cuestión de vital importancia que requiere mucha reflexión.
Falta de trabajo en red: Las empresas llevan décadas quejándose de que funcionan en silos y de que las repercusiones de ese enfoque son perjudiciales para el negocio. De hecho, este parece haber sido un problema importante incluso cuando todos trabajaban juntos en la misma oficina. Existe una preocupación real de que este problema se agrave en un entorno híbrido en el que las personas tienen muchas menos oportunidades de relacionarse con otras que no pertenezcan a su propio equipo.
Problemas de retención: Los directivos citaron la capacidad de atraer talento de una zona geográfica más amplia como una ventaja potencial de la "nueva normalidad", pero también pensaron que esto podría dejarles a ellos y a los miembros de su equipo expuestos a la caza de talentos de competidores lejanos. Este peligro se citó como una razón por la que habría que hacer grandes esfuerzos para mantener a los empleados clave motivados y comprometidos con la empresa.
Entorno físico de trabajo. Muchas personas citaron la idea de que cuando se trabaja en un entorno híbrido, "todos estamos en el mismo barco, pero los barcos de algunos son mucho más grandes que los de otros". Sin duda, es cierto que mientras algunos miembros del equipo tienen entornos de trabajo en casa muy cómodos, otros no, y que estas diferencias pueden dar lugar a desigualdades dentro de un equipo. Se ha debatido mucho, por ejemplo, sobre si estas diferencias en el entorno de trabajo deben tenerse en cuenta en las evaluaciones.
Desconectar: El contrapunto a las ventajas de no tener que desplazarse al trabajo es el hecho de que trabajar desde casa parece dificultar la desconexión al final del día. La gente suele citar el chiste "¿Puedes recordarme si trabajo desde casa o vivo en el trabajo?". Las razones por las que los directivos acaban trabajando más horas en un entorno híbrido son complejas y polifacéticas (tengo la intención de escribir un artículo aparte sobre esto), pero parece que los directivos dedican tanto tiempo a actividades de equipo, 1-2-1, reuniones, etc. que sus propias tareas individuales quedan relegadas a "un segundo plano", y "segundo plano" a menudo se traduce en madrugadas, noches y fines de semana. Se trata de un problema que requiere atención urgente si no queremos que en los próximos meses y años se produzca un agotamiento masivo de los directivos y un aumento de los problemas de salud mental.
Desafíos para las personas
Los directivos parecen reconocer que las personas de sus equipos están experimentando una serie de retos personales y que abordar este tipo de retos del trabajo a distancia añade una presión adicional sobre los hombros de los directivos en entornos híbridos. Los directivos están desesperados por hacer lo mejor por las personas de sus equipos y por garantizar que sus equipos sigan cumpliendo sus metas y objetivos, pero tienen dificultades para saber cómo adaptarse mejor a la gestión en un entorno híbrido, dado que la mayoría de ellos aprendieron sus habilidades directivas en un entorno de oficina. En realidad, esta sección podría llenar un libro, pero hemos intentado condensar los comentarios en unas pocas áreas fáciles de digerir:
Comunicación entre equipos: Parece difícil garantizar que todo el equipo siga comunicándose entre sí y existe un peligro real de que se formen camarillas dentro de los equipos (más que en un entorno de oficina). El hecho de que toda la comunicación se realice a través de la tecnología puede desincentivar la comunicación y esto puede provocar que los niveles de comunicación disminuyan con el tiempo.
Necesidad de contexto: Es un hecho reconocido que los miembros de un equipo necesitan que se les contextualice el trabajo que se les pide que hagan y que esta necesidad de contextualización es mayor en un equipo remoto o híbrido que en un equipo de oficina (debido a la falta de capacidad para escuchar lo que está pasando). Sin embargo, la necesidad de motivar constantemente a las personas ofreciéndoles ese contexto de fondo es una verdadera pérdida de tiempo para el directivo. Con el tiempo, estas exigencias (que compiten con otras) pueden hacer que el contexto se olvide o se pase por alto. (Esto puede parecer un problema menor, pero no lo es: puede llevar muy rápidamente a que los miembros del equipo se sientan desvinculados y desmotivados).
A qué dar prioridad: Con tantas exigencias que compiten por el tiempo del directivo, puede resultarle difícil saber a qué o a quién dar prioridad en un momento dado. Este reto se ve exacerbado por la menor visibilidad que resulta del trabajo remoto e híbrido. ¿Qué es exactamente lo que va con retraso en un momento dado y qué miembros del equipo pueden estar teniendo dificultades y necesitar apoyo adicional?
Sobrecarga de comunicación: Los miembros del equipo tienden a comunicarse más con los jefes en un entorno híbrido que en un entorno de oficina, lo cual puede parecer contraintuitivo, pero es cierto. Una vez más, las razones son varias, pero en esencia se dividen en dos categorías: en primer lugar, los trabajadores remotos pierden de vista quién es responsable de qué y la respuesta fácil es dirigir todo a través del gestor; en segundo lugar, la gente siente que no recibe suficiente atención de su gestor y aprovecha cualquier oportunidad de contacto. En ambos casos, los directivos pueden verse abrumados por información aparentemente trivial.
Gestión de la carrera profesional: A los directivos les preocupa no poder ayudar a los miembros de su equipo a gestionar su progresión profesional con la eficacia que desearían. No pueden ver tan fácilmente cuándo alguien está preparado para el siguiente paso, y se sienten menos vinculados a las oportunidades de trabajo internas que surgen dentro de la organización. Toda esta cuestión de la gestión de la carrera profesional en los equipos híbridos es un área sobre la que habrá que reflexionar mucho en los próximos años.
Conclusión
Lo que se ha puesto de manifiesto a lo largo de los numerosos programas de formación que hemos impartido es que los directivos piden a gritos apoyo y asesoramiento sobre la mejor manera de ajustar su enfoque de gestión a las exigencias del futuro entorno de equipo híbrido. Muchos directivos expresaron su alivio al poder compartir con sus colegas los retos del trabajo a distancia y las frustraciones que han sentido durante el último año. Recibimos muchos comentarios del tipo: "Ha sido un gran alivio hablar de estos temas, pensaba que sólo yo lo estaba pasando mal".
El paso al trabajo híbrido es posiblemente el acontecimiento empresarial más importante de las últimas décadas y la forma en que cada empresa planifique este nuevo futuro determinará en gran medida los ganadores y los perdedores de este proceso. Aunque las cuestiones tratadas anteriormente no son, ni mucho menos, una lista definitiva de las ventajas y los retos del trabajo híbrido, esperamos que ayuden a las organizaciones y les sirvan de base a la hora de pensar en soluciones de trabajo remoto.
Estaríamos encantados de discutir cualquiera de estas ideas con usted con más detalle y explicarle el valor añadido que creemos que podemos aportar a las organizaciones en su camino hacia el "futuro del trabajo".
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