Centros de servicios compartidos y diferencias culturales globales

Puede que sea una afirmación polémica, pero muchas de las dificultades bien documentadas asociadas a conseguir que los centros internacionales de servicios compartidos (CSI) funcionen con eficacia y eficiencia son en realidad de origen cultural y lingüístico.

Tal vez no sea una afirmación tan polémica después de todo, porque lo que en realidad se está diciendo al pasar a un modelo de CICS es que "creemos que podemos hacer que las cosas funcionen con más fluidez y eficacia sacando las operaciones del país al que prestan servicio y sustituyendo las operaciones de 10 países, 10 culturas empresariales diferentes y 10 idiomas en una ubicación remota". El proceso me parece complejo pero, después de haber trabajado en docenas de transiciones de este tipo a lo largo de los años, la mentalidad parece ser que estos problemas se solucionarán solos de alguna manera con el tiempo.

Resulta revelador que en todos los casos en los que se ha recurrido a Global Business Culture para resolver problemas culturales en un CICS importante, se nos haya llamado mucho después de que se produjera la transición. Por alguna razón, nadie parece querer estudiar estas cuestiones de antemano, a pesar de que muchos estudios académicos y pruebas anecdóticas apuntan a las diferencias culturales como el principal obstáculo.

¿Cuáles suelen ser los problemas? Hay muchos, pero aquí van algunos para empezar:

De la monocultura a la multicultura:

Muchos directivos se encuentran de repente con que, casi de la noche a la mañana, pasan de un puesto en el que todos sus subordinados están en un mismo país, hablan un mismo idioma y tienen una misma cultura a otro en el que tienen que enfrentarse a una masa de enfoques culturales diferentes y nuevos. Rara vez se les ayuda a resolver estos problemas y luego se les evalúa negativamente.

Borrado de años de procesos y conocimientos:

Se espera que la gente abandone su forma de hacer las cosas por un nuevo enfoque que no entiende o con el que no está de acuerdo y que a menudo se salta a la torera las actitudes y expectativas culturales. En realidad, ese es casi el objetivo principal de emprender un proyecto de CICS: eliminar todas esas costosas diferencias de enfoque y proceso y sustituirlas por un sistema único y "mejor". Puede que el nuevo proceso sea lógico y eficaz (casi seguro que lo será), pero si esta transición se gestiona mal, el resentimiento resultante anulará muy rápidamente cualquier beneficio obtenido.

Falta de oportunidades para establecer relaciones: 

Los contactos establecidos en el país durante muchos años se sustituyen por nuevos colegas en un lugar distante, con muy pocas oportunidades, si es que hay alguna, de establecer las importantísimas relaciones que pueden ayudar a allanar los problemas que inevitablemente surgen durante y después de la transición. Este problema se ve agravado a menudo por el uso de sistemas de "tickets" anónimos que hacen que la mayoría de los asuntos sean tratados por múltiples manos (anónimas y sin rostro) en el CICS.

Desgaste: 

Se trata de un problema perenne en la mayoría de los CICS, que aumenta la dificultad del proceso de creación de relaciones. Tras el subidón de adrenalina inicial de la fase de puesta en marcha del CICS, el trabajo suele convertirse en un proceso rutinario y monótono, y entonces la gente simplemente se aburre y se marcha. Ello puede dar lugar a una mayor ineficacia a medida que se incorporan nuevas personas y, en consecuencia, pueden aumentar lentamente las tensiones entre el CICS y los equipos de origen.

Podría enumerar muchas otras áreas de posible tensión e ineficacia, pero lo importante es que todas estas cuestiones se aborden antes de la transición o a medida que surjan las dificultades, en lugar de intentar fingir que no existen o que desaparecerán por ósmosis.

Puede abordar estas cuestiones mediante intervenciones oportunas y específicas. Si alguna de estas cuestiones le suena y quiere ver cómo podríamos ayudarle, póngase en contacto conmigo en keith@globalbusinessculture.com.

Este post fue publicado originalmente publicada en LinkedIn el 9 de abril de 2015.