Centros de Serviços Compartilhados e Diferenças Culturais Globais

Pode ser uma declaração polêmica, mas muitas das dificuldades bem documentadas associadas à obtenção de centros de serviços compartilhados internacionais (ISSC) para trabalhar de forma eficaz e eficiente são na verdade de origem cultural e lingüística.

Talvez não seja uma afirmação controversa, afinal de contas, porque o que você está realmente dizendo ao se mudar para um modelo ISSC é que "achamos que podemos fazer as coisas funcionarem mais facilmente e mais eficientemente, tirando as operações do país que atendem e substituindo as operações de 10 países, 10 culturas empresariais diferentes e 10 idiomas dentro de 1 local remoto". O processo me parece complexo mas, tendo trabalhado em dezenas destas transições ao longo dos anos, a mentalidade parece ser que estas questões se resolverão de alguma forma ao longo do tempo.

É revelador que em todos os exemplos em que Global Business Culture foi chamado para ajudar com problemas culturais em um ISSC importante, fomos chamados para o quadro bem depois que a transição aconteceu - ninguém parece querer olhar para estas questões com antecedência por alguma razão, apesar do fato de tanta pesquisa acadêmica e provas puramente anedóticas apontarem para as diferenças culturais como o principal obstáculo.

Quais são, então, os problemas? São muitos, mas aqui estão alguns para começar:

Da monocultura à multiculturalidade:

Muitos gerentes repentinamente descobrem que estão, quase da noite para o dia, transitando de uma posição onde todos os seus relatórios estão em um país, falam uma língua e têm uma cultura para uma posição onde estão tendo que lidar com uma massa de abordagens culturais diferentes e novas. Raramente recebem qualquer ajuda para lidar com estas questões e depois avaliam negativamente como eles estão se saindo.

Eliminação de anos de processo e conhecimento:

Espera-se que as pessoas abandonem a maneira como fazem as coisas para uma nova abordagem que não entendem ou com a qual não concordam e que, muitas vezes, vai passar por cima de atitudes e expectativas culturais. Na verdade, esse é quase o objetivo principal de empreender um projeto ISSC em primeiro lugar - para eliminar todas essas diferenças caras de abordagem e processo e substituí-las por um sistema único e 'melhor'. Pode haver lógica e eficiência no novo processo (quase definitivamente haverá), mas se esta transição for mal administrada, o ressentimento resultante negará muito, muito rapidamente qualquer benefício acumulado.

Falta de oportunidades para a construção de relacionamentos: 

Os contatos no país construídos ao longo de muitos anos são substituídos por novos colegas em um local distante com muito poucas, ou nenhumas, oportunidades de construir as relações mais importantes que podem ajudar a suavizar os problemas que inevitavelmente surgem durante e após a transição. Este problema é muitas vezes exacerbado pelo uso de sistemas de "bilhetes" sem nome que significam que a maioria dos problemas são tratados por múltiplas mãos (sem nome e sem rosto) no ISSC.

Atração: 

Este é um problema perene na maioria dos ISSC e um problema que aumenta a dificuldade do processo de construção de relacionamentos. Após a adrenalina inicial da fase inicial da ISSC, o trabalho muitas vezes se instala em um processo rotineiro e monótono e então as pessoas simplesmente se aborrecem e seguem em frente. Isto pode levar a uma maior ineficiência à medida que novas pessoas são embarcadas e as tensões entre o ISSC e as equipes domésticas podem aumentar lentamente como resultado.

Eu poderia enumerar muitas outras áreas de tensão potencial e ineficiências, mas o importante é que todas estas questões sejam abordadas antes da transição ou à medida que as dificuldades surjam, em vez de tentar fingir que elas não existem ou desaparecerão por osmose.

Você pode abordar estas questões através de intervenções oportunas e direcionadas e se alguma destas questões lhe parecer verdadeira e você gostaria de ver como poderíamos ajudar, entre em contato comigo em keith@globalbusinessculture.com

Este posto era originalmente published on LinkedIn, 9 de abril de 2015.