Shared Service Centres und globale kulturelle Unterschiede

Es mag eine umstrittene Aussage sein, aber viele der gut dokumentierten Schwierigkeiten, die mit der effektiven und effizienten Arbeit internationaler Shared Service Centres (ISSC) verbunden sind, haben tatsächlich kulturelle und sprachliche Ursachen.

Vielleicht ist diese Aussage gar nicht so umstritten, denn was Sie mit der Umstellung auf ein ISSC-Modell tatsächlich sagen, ist: "Wir glauben, dass wir die Dinge reibungsloser und effizienter gestalten können, indem wir den Betrieb aus dem Land, das er bedient, herausnehmen und den Betrieb von 10 Ländern, 10 verschiedenen Geschäftskulturen und 10 Sprachen an einem entfernten Standort ersetzen". Der Prozess hört sich für mich sehr komplex an, aber da ich im Laufe der Jahre an Dutzenden solcher Übergänge gearbeitet habe, scheint man davon auszugehen, dass sich diese Probleme mit der Zeit von selbst lösen werden.

Es ist bezeichnend, dass in jedem einzelnen Fall, in dem Global Business Culture zur Lösung kultureller Probleme bei einem großen ISSC hinzugezogen wurde, wir erst lange nach der Umstellung hinzugezogen wurden - niemand scheint sich aus irgendeinem Grund im Voraus mit diesen Problemen befassen zu wollen, obwohl so viele akademische Untersuchungen und rein anekdotische Beweise darauf hindeuten, dass kulturelle Unterschiede das Haupthindernis darstellen.

Was sind also die Probleme? Da gibt es viele, aber hier sind ein paar für den Anfang:

Von Mono- zu Multikulturen:

Viele Manager stellen plötzlich fest, dass sie fast über Nacht von einer Position, in der sich alle ihre Mitarbeiter in einem Land befinden, eine Sprache sprechen und einer Kultur angehören, in eine Position versetzt werden, in der sie mit einer Vielzahl unterschiedlicher und neuer kultureller Ansätze umgehen müssen. Sie erhalten nur selten Hilfe bei der Bewältigung dieser Probleme und werden dann negativ beurteilt, wie sie sich schlagen.

Auslöschung von jahrelangen Prozessen und Wissen:

Von den Menschen wird erwartet, dass sie ihre gewohnte Arbeitsweise zugunsten eines neuen Konzepts aufgeben, das sie nicht verstehen oder mit dem sie nicht einverstanden sind und das sich oft über kulturelle Einstellungen und Erwartungen hinwegsetzen wird. Eigentlich ist dies fast das Hauptziel eines ISSC-Projekts - all die kostspieligen Unterschiede in den Ansätzen und Verfahren zu beseitigen und sie durch ein einziges, "besseres" System zu ersetzen. Das neue Verfahren mag durchaus logisch und effizient sein (das ist fast sicher), aber wenn dieser Übergang schlecht gehandhabt wird, wird der daraus resultierende Unmut sehr, sehr schnell jeden Nutzen zunichte machen.

Mangel an Möglichkeiten zum Aufbau von Beziehungen: 

Die über viele Jahre hinweg aufgebauten Kontakte im Land werden durch neue Kollegen an einem weit entfernten Ort ersetzt, die, wenn überhaupt, nur sehr wenige Gelegenheiten haben, die so wichtigen Beziehungen aufzubauen, die dazu beitragen können, Probleme auszugleichen, die während und nach dem Übergang unweigerlich auftreten. Dieses Problem wird häufig durch die Verwendung von namenlosen "Ticket"-Systemen verschärft, die dazu führen, dass die meisten Fragen von mehreren (namen- und gesichtslosen) Personen im ISSC bearbeitet werden.

Abwanderung: 

Dies ist ein immer wiederkehrendes Problem bei den meisten ISSC, das den Aufbau von Beziehungen erschwert. Nach dem anfänglichen Adrenalinschub in der Startphase des ISSC wird die Arbeit oft zur Routine und zum Eintönigkeitsprozess, und dann langweilen sich die Leute einfach und ziehen weiter. Dies kann zu mehr Ineffizienz führen, wenn neue Mitarbeiter an Bord kommen, und die Spannungen zwischen dem ISSC und den Heimteams können dadurch langsam zunehmen.

Ich könnte noch viele andere Bereiche mit potenziellen Spannungen und Ineffizienzen aufzählen, aber wichtig ist, dass all diese Probleme entweder vor dem Übergang oder bei Auftreten der Schwierigkeiten angegangen werden, anstatt zu versuchen, so zu tun, als ob sie nicht existieren oder durch Osmose verschwinden würden.

Sie können diese Probleme durch rechtzeitige und gezielte Maßnahmen angehen. Wenn Ihnen eines dieser Probleme bekannt vorkommt und Sie wissen möchten, wie wir helfen können, kontaktieren Sie mich unter keith@globalbusinessculture.com

Dieser Beitrag wurde ursprünglich pveröffentlicht auf LinkedIn am 9. April 2015.