Los 5 aspectos clave de la formación intercultural

He pasado los últimos veinte años de mi vida dirigiendo programas de formación intercultural para empresas de todo tipo y tamaño de todo el mundo. He dirigido desde programas de formación para directores generales de grandes organizaciones mundiales hasta sesiones con trabajadores de fábricas.

Durante este tiempo, he llegado a reconocer lo que "funciona" en el ámbito de la formación sobre sensibilización cultural. Lo que quiero decir con "funciona" es que he visto cómo los programas de formación intercultural pueden añadir un valor real a las personas y a una organización, y también he visto lo que puede desviar a los asistentes del tema y trivializar lo que es, de hecho, una cuestión de vital importancia para cualquiera que trabaje superando las barreras de la cultura, la geografía y el idioma.

Se podría argumentar que simplemente estoy promoviendo un enfoque que refleja la forma en que imparto la formación transcultural y, en cierto sentido, sería una acusación justa. Sin embargo, mi enfoque ha cambiado y se ha transformado significativamente a lo largo de los años como resultado de mis experiencias con los clientes y de los comentarios de esos clientes. Los programas de formación que imparto ahora son muy diferentes de los que diseñé hace veinte años. Los tiempos han cambiado, pero también mi concepción de lo que es "bueno".

En este blog, me gustaría compartir cinco cuestiones clave que, en mi opinión, definen el éxito o el fracaso de cualquier intervención de formación en el ámbito intercultural y que son las áreas en las que, en mi opinión, debería centrarse cualquier profesional del aprendizaje y el desarrollo dentro de una organización comercial.

I. Abandonar la teoría

He visto muchos programas de sensibilización cultural que se centran en las principales teorías interculturales desarrolladas por Trompenaars, Hofstede, etc. Estos programas sencillamente no funcionan. Estos programas sencillamente no funcionan. No estoy denigrando en modo alguno las teorías en sí o a sus autores, es sólo que no resuenan con el típico ejecutivo de empresa centrado en la cuenta de resultados y presionado por el tiempo.

Las teorías culturales deberían, por supuesto, sustentar la transferencia de conocimientos en cualquier buen programa de formación, pero hablar de "distancias de poder" o del "índice de evitación de la incertidumbre" desanima a los delegados. El formador debe tener una base teórica, pero debe ser capaz de hacer que las teorías sean reales adaptando la terminología teórica para que se asemeje más a lo que ocurre en el mundo de los negocios. En las empresas se habla de "apetito por el riesgo" y no de "índices de evitación de la incertidumbre".

La formación intercultural debe basarse en las experiencias cotidianas de los delegados presentes. No permita que el formador meta con calzador a sus empleados en sus teorías preconcebidas. A veces se nos pide que impartamos programas de formación basados en la teoría "preferida" del organizador de la formación, pero rara vez lo hacemos, de hecho nunca lo hacemos. Nuestro objetivo es aportar un valor añadido real a la organización y a los participantes, y estamos convencidos de que esa no es la forma correcta de proceder.

Empiece por lo que quiere conseguir impartiendo la formación y parta de ahí. ¿Qué comportamientos quiere cambiar? ¿Hay prejuicios inherentes que deban modificarse? ¿Es la comunicación transfronteriza un problema y, en caso afirmativo, cuáles son las consecuencias de los errores de comunicación?

II. El formador necesita conocimientos y experiencia para impartir formación intercultural

Como en cualquier otra forma de formación empresarial, la elección del formador es fundamental. Por supuesto, la estructura del programa y los materiales también son importantes, pero la experiencia del formador es vital, posiblemente más que en muchas otras formas de formación.

En primer lugar, el formador debe ser un especialista. En mi opinión, no se puede pedir a un formador generalista que cubra este tema: el campo es demasiado vasto y alguien que sólo tenga un conocimiento superficial de la cuestión será descubierto rápidamente y se perderá la confianza de los delegados. En segundo lugar, el formador debe ser comercial, es decir, debe ser capaz de relacionar directamente las cuestiones culturales globales con los retos empresariales a los que se enfrenta el cliente.

Entonces, ¿qué hay que buscar en un formador en sensibilización cultural? Desde mi punto de vista, hay tres ingredientes clave:

1. Una gran experiencia comercial internacional, que debe incluir haber vivido y trabajado en varios países durante un largo periodo. El formador debe haber estado inmerso en las complejidades de trabajar en diferentes entornos culturales.
2. Experiencia en la gestión de empleados de orígenes culturales diferentes. Dirigir un equipo es un reto en el mejor de los casos, pero dirigir un equipo de compañeros con un bagaje cultural completamente distinto al suyo puede resultar desconcertante.
3. El formador debe poseer los conocimientos básicos para impartir un curso de formación. Esto parece obvio, pero algunas organizaciones contratan a un colega para que hable de la "cultura empresarial china" porque tiene conocimientos sobre el tema. Eso está muy bien, pero todos sabemos que los conocimientos no bastan por sí solos en cualquier entorno de formación: el formador también tiene que saber enseñar.

Si comprueba estos tres aspectos antes de contratar a alguien para que imparta su formación sobre sensibilización cultural, habrá ganado. (La aptitud para la formación es probablemente la más difícil de evaluar, así que lo mejor es poner en marcha un programa piloto para comprobarlo antes de comprometerse con una intervención a gran escala).

Un último punto sobre la selección de un formador adecuado sería que cualquiera con la experiencia y las habilidades descritas anteriormente probablemente no será barato. De hecho, yo diría que debería saltar la alarma si no son razonablemente de gama alta en términos de honorarios de formación.

III. La narración de historias es esencial en la formación intercultural

Contar historias está de moda, pero no siempre ha sido así. En el pasado, algunos clientes me decían que las anécdotas y la narración de historias debían reducirse al mínimo: "Limítate a los hechos". Siempre he sabido que es imprescindible plasmar los puntos de aprendizaje en historias significativas. Lo sé porque algunos participantes en programas de formación sobre sensibilización cultural se me han acercado años después y me han dicho: "Siempre he recordado esa historia que me contaste... y pienso en ella cada vez que hago negocios en Japón".

Las historias son lo que la gente recuerda y el tema de las diferencias culturales es un terreno abonado para contar historias. Una de las grandes alegrías de mi trabajo son las reflexiones e historias que los delegados aportan a cada programa que dirijo. La gente dice: "Ahora entiendo por qué ha pasado esto", y a continuación relata un suceso que da vida a una idea cultural que acabo de exponer. Siempre digo que probablemente aprendo más de mis clientes de lo que puedo enseñarles.

Así pues, la narración de historias no debe venir sólo del formador, sino también de los delegados que asisten al programa. A la gente le gusta escuchar a sus compañeros y aprender de sus colegas. La participación total del grupo es imprescindible. Unas simples preguntas de debate al grupo, como "¿A qué retos culturales se ha enfrentado al tratar con colegas de otras oficinas?", pueden dar lugar a un rico filón de temas de debate e historias que pueden utilizarse con fines ilustrativos y de aprendizaje. (El formador debe tener la experiencia y los conocimientos necesarios para sacar adelante lo que surja de estos debates, ya que, obviamente, son las cuestiones clave que el grupo debe abordar).

Ahora que está de moda contar historias, ¡por fin puedo confesar que soy un contador de historias!

IV. No todo gira en torno a ellos

Cuando surgen retos o problemas en la empresa que son el resultado de malentendidos culturales, la reacción habitual de la gente es decir "la culpa es de ellos". La gente rara vez analiza sus propias acciones o busca culpables en sí misma. Sin embargo, la verdad es que en estas situaciones rara vez (o nunca) "todo es culpa suya". Suele ser en parte culpa suya y en parte culpa tuya. Los problemas derivados de las diferencias culturales nunca son fruto de la maldad. La gente no se propone causar trastornos deliberadamente, sino que los problemas suelen ser el resultado de una falta de conciencia y conocimiento.

Por lo tanto, un elemento clave de cualquier buen programa de formación en sensibilización cultural debe ser concienciar a la gente del impacto que sus acciones pueden tener en una cultura empresarial completamente diferente. Cuando crees que estás siendo "franco" y "honesto", ¿podría interpretarse como una grosería? Si crees que la mejor manera de abordar un problema en una reunión es mediante una lluvia de ideas, ¿podría interpretarse como una falta de atención a los detalles más importantes de la situación?

Hacer de la autoconciencia un elemento clave de cualquier programa de sensibilización cultural. El problema es que la mayoría de la gente no es consciente de ello o cree que todo el mundo lleva las mismas gafas que ellos.

V. Comunicación, comunicación, comunicación

Un programa típico de formación en sensibilización cultural que impartimos suele empezar pidiendo a los participantes que indiquen cuáles son, en su opinión, los retos más importantes a la hora de trabajar en un contexto transfronterizo.

No es de extrañar, ya que la comunicación transfronteriza eficaz está plagada de dificultades potenciales. A menudo se da por sentado que los problemas de comunicación transfronteriza se deben a que todos hablamos lenguas diferentes, y eso es un problema, pero es sólo una parte del problema. No es sólo el hecho de que hablemos lenguas diferentes lo que puede ser motivo de preocupación, sino también el hecho de que cada cultura utilice el lenguaje de forma diferente. Lo que en una cultura se considera un buen estilo de comunicación, en otra cultura se considera un mal estilo. De hecho, no existe una forma globalmente correcta de comunicarse.

Si la comunicación transfronteriza es siempre considerada por los empresarios internacionales como un gran impedimento para la eficacia, no cabe duda de que abordar algunas de estas áreas debe ser una de las principales prioridades de cualquier buen curso de formación genérico o específico sobre sensibilización cultural de un país. Lo ideal sería que estos cursos abordaran:

1. Estilos de comunicación
2. Uso del inglés como lengua común
3. Lenguaje corporal
4. Estilo de correo electrónico
5. Conferencias telefónicas

Compruebe con su proveedor si estas áreas se abordan adecuadamente.

La razón principal por la que quería escribir este artículo es que soy consciente de que si los retos culturales del trabajo internacional no se abordan adecuadamente en un programa de formación sobre sensibilización cultural, los delegados tienden a descartar este ámbito por considerarlo de escasa importancia comercial y un tema muy "blando". No es un tema "blando". Es duro como un diamante. La manera de colaborar eficaz y eficientemente con colegas, clientes y otras partes interesadas de todo el mundo puede ser decisiva para la rentabilidad de una operación internacional. Si lo hace bien, será fantástico para su empresa; si lo hace mal, le garantizo que le costará tiempo, recursos e, inevitablemente, rentabilidad.

Si desea tratar alguno de estos temas, póngase en contacto con nosotros.