Desafíos de un equipo virtual global

Llevamos más de quince años impartiendo programas de formación de equipos vir tuales globales para importantes organizaciones mundiales y, por lo tanto, somos muy conscientes de los diversos retos a los que se enfrentan a diario los equipos virtuales globales. Hemos llevado a cabo estos programas de formación para personas de distintas zonas geográficas, tanto en un aula presencial como en un aula virtual mediante el uso de tecnología de seminarios web en una amplia gama de sectores, pero sea cual sea la zona geográfica y el sector, los retos siguen siendo los mismos.

Hasta 2020, las empresas podían elegir entre ignorar los problemas que hacen que los equipos virtuales sean menos productivos que los equipos en un mismo lugar o abordar esos problemas mediante programas de formación prácticos y bien estructurados. Tenían esa opción hasta 2020, pero la pandemia del Covid 19 ha transformado radicalmente el panorama laboral y parece muy probable que en el futuro muchas más personas trabajen en equipos virtuales que sentadas juntas en una oficina tradicional. Aunque la gente no trabaje a distancia todo el tiempo, inevitablemente trabajará parte de la semana desde casa.

Por lo tanto, la formación de equipos virtuales globales se convierte en algo "necesario" más que en algo "bonito", y he pensado que podría ser útil compartir mis experiencias sobre cuáles son realmente los principales retos de los equipos virtuales globales. Creo que estas experiencias pueden resultar valiosas porque en realidad no son mías, sino que son las experiencias que cientos y cientos de delegados de programas de formación me han transmitido en los programas de formación que dirijo para mis clientes. Estos retos no son en absoluto teóricos, sino que están profundamente arraigados en experiencias de la vida real.

Definición de equipos virtuales globales

Tengo una definición que comparto muy a menudo en los programas de formación de equipos virtuales globales que los delegados parecen encontrar útil y que siempre parece estimular el debate. Esa definición es:

• Un equipo virtual global es un grupo de personas que trabajan más allá de las fronteras del tiempo, la geografía, el idioma y la cultura y que se vinculan con éxito mediante la tecnología y objetivos comunes acordados.
• Este equipo debe tener las aptitudes adecuadas, estar comprometido con los objetivos corporativos acordados y ser capaz de responsabilizarse mutuamente de alcanzarlos sin temor a ofender a nadie.

Esta definición describe el objetivo teórico de cualquier equipo virtual, pero por desgracia la mayoría de los equipos virtuales globales fracasan cuando se les compara con la mayoría de los objetivos enumerados anteriormente. No cabe duda de que un equipo virtual global "es un grupo de personas que trabajan más allá de las fronteras temporales, geográficas, lingüísticas y culturales"; esta parte de la definición es indiscutible, pero empiezo a tener serios problemas con la frase "que se vinculan con éxito mediante tecnología y objetivos comunes". Si estos equipos estuvieran de hecho vinculados con éxito por la tecnología y los objetivos comunes, ¿por qué la gente en cada programa de formación que dirijo se queja de la ineficacia de la tecnología que utilizan y simplemente se ríen de la idea de que todo el mundo en un equipo virtual comparta objetivos comunes? Y eso antes de que empecemos a hablar de las competencias y la responsabilidad mutua.

Desafíos de un equipo virtual global

Entonces, ¿cuáles son los retos más comunes que plantea la gente cuando analizamos estas cuestiones durante los programas de formación de equipos virtuales globales que impartimos para nuestros clientes? He aquí cinco de los problemas más frecuentes:

• Falta de espontaneidad: Por simple que parezca, creo que esta cuestión resume el reto de hacer que los equipos virtuales globales funcionen eficazmente. En pocas palabras, no hay momentos de "enfriamiento de agua", y estos momentos imprevistos de "enfriamiento de agua" son a menudo los que hacen que los equipos ubicados en un mismo lugar funcionen eficazmente. En un equipo en el mismo lugar, la información se difunde de manera informal, incluso si el líder se olvida de decir formalmente las cosas a la gente (y seamos realistas, no todos los líderes son grandes comunicadores). Sin embargo, si la información no se intercambia formalmente en un equipo virtual, esa información simplemente no se difunde y, con el tiempo, las personas en los bordes se quedan fuera y comienzan a sentirse desvinculadas y poco queridas. Creo que ésta es la razón más importante por la que los equipos virtuales no consiguen vincularse con éxito y apunta a una de las soluciones clave para los equipos globales: la necesidad de que todo esté rigurosamente planificado y ejecutado, porque lo "espontáneo" no existe.
• Funciones y responsabilidades mal definidas y mal comunicadas: La gente tiende a saber exactamente cuáles son las funciones y responsabilidades de cada uno en un equipo compartido porque puedes ver y oír físicamente lo que hacen tus compañeros. Les oyes hablar por teléfono y en conversaciones en sus mesas con compañeros, hablas con ellos de temas en el almuerzo y en reuniones y trabajas con ellos en tareas compartidas. Cuando se trabaja en un equipo virtual global es casi imposible hacerse una idea clara de las funciones y responsabilidades de cada persona a menos que se definan explícitamente para todos los miembros del equipo. Es absolutamente imperativo que todos los miembros del equipo entiendan sus funciones y responsabilidades, lo que significa que el jefe del equipo debe ser muy explícito al respecto en la fase inicial de creación del equipo y en todas las fases futuras cuando se incorporen nuevos miembros.
• Excesiva dependencia del jefe de equipo: En un equipo que funciona bien (en Occidente), los miembros del equipo sólo tienden a "molestar" al jefe en circunstancias excepcionales. Se espera que la gente trabaje con otros miembros del equipo para resolver los problemas y que luego se dirijan al jefe cuando haya problemas que se considere que el líder debe conocer. Sin embargo, muchos jefes de equipos virtuales que he conocido se quejan amargamente del tsunami de correos electrónicos que reciben de los miembros del equipo virtual: el jefe de equipo es literalmente copiado en cada correo electrónico de cada miembro del equipo. De este modo, el jefe de equipo se convierte en un mero receptor y reenviador de correos electrónicos. ¿Por qué ocurre esto? ¿Por qué personas que normalmente no querrían molestar al jefe en un equipo presencial cambian completamente su comportamiento en un equipo virtual? La respuesta es sencilla: no entienden bien las funciones y responsabilidades de todos los miembros del equipo virtual y, por tanto, no tienen más remedio que ponerse en contacto con el jefe. Esto se convierte en un círculo vicioso y puede llevar a la parálisis del equipo.
• Malentendidos interculturales: Diferencias culturales son inherentes al trabajo en un equipo virtual global. Cada miembro del equipo de cada país aporta sus propios prejuicios e ideas preconcebidas. Cada una de las actividades de un equipo global suscita un enfoque "normal" diferente en función de la nacionalidad del miembro del equipo. Las cuestiones clave que hay que tener en cuenta son las siguientes:
  • ¿Cómo es un buen liderazgo? Cada miembro del equipo puede tener una respuesta diferente a esta pregunta, así que ¿cómo se espera que se comporte y adapte el líder del equipo?
  • ¿Cómo debemos dirigir nuestras reuniones? Desde una perspectiva intercultural, no existe una reunión "bien dirigida". Lo que un miembro de un equipo de un país puede considerar una reunión eficaz y productiva puede parecer un caos a otro miembro de un equipo de otro país. Entonces, ¿cómo hacer que las reuniones funcionen para todo el equipo?
  • ¿Cuál es el proceso de toma de decisiones? ¿Pide el jefe de equipo que le den su opinión y luego toma la decisión, o tenemos un planteamiento realmente consensuado? ¿Debemos esperar a tener toda la información posible para tomar la decisión, o debemos actuar con rapidez y tratar de adaptar la decisión a medida que se desarrollen los acontecimientos?
  • ¿Escribimos o hablamos? Algunas culturas están más orientadas a las palabras escritas, mientras que otras están más orientadas a las palabras habladas. Algunas culturas consideran más importante una petición por escrito, mientras que otras sólo responden después de hablar. Entonces, ¿qué metodología de comunicación adoptamos como equipo?
• Comunicación y malentendidos: Un equipo virtual puede estar formado fácilmente por 20 personas de 14 países diferentes que hablan 10 idiomas distintos como lengua materna. En esta situación, la falta de comunicación y los malentendidos son inevitables. No sólo variará enormemente la capacidad lingüística en la lengua común del equipo (normalmente el inglés), sino que cada miembro del equipo traerá consigo sus propias suposiciones culturales sobre lo que es una "buena" comunicación. Lo que un miembro del equipo percibe como una comunicación clara y sin ambigüedades puede ser considerado grosero y agresivo por otro; una instrucción redactada con diplomacia puede ser fácilmente interpretada como deliberadamente vaga y sospechosa por otro.

Soluciones globales de equipo

Nos especializamos en ayudar a equipos virtuales globales y a líderes de equipos virtuales globales a comprender estos retos y a desarrollar soluciones para garantizar que las personas puedan trabajar eficazmente en estas situaciones tan desafiantes. Nuestros cursos incluyen:

• Dirigir equipos virtuales globales
• Trabajar en equipos virtuales globales
• Reuniones virtuales globales eficaces
• Desarrollar la conciencia cultural en equipos virtuales globales

Todos los programas se adaptan a las necesidades del cliente y son impartidos por formadores con décadas de experiencia en el trabajo transfronterizo.