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Veröffentlicht August 4, 2021
Zeit lesen
Veröffentlicht August 4, 2021
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So wie wir dachten, dass die Arbeit leichter wird, wenn wir nach der Pandemie allmählich wieder ins Büro zurückkehren, stellt sich heraus, dass kulturelle Kompetenz für hybride Teams noch wichtiger ist.
Kulturelle Kompetenz bedeutet, wie gut wir verschiedene Kulturen verstehen und dieses Wissen nutzen können, um mit Menschen unterschiedlicher nationaler, rassischer, religiöser, geschlechtlicher, sozioökonomischer und anderer Herkunft einfühlsam und produktiv zusammenzuarbeiten.
Während wir die Ziellinie der Pandemie überschreiten, wenden sich viele Unternehmen dem hybriden Arbeitsstil zu: Einige Mitarbeiter arbeiten aus der Ferne und andere persönlich im Büro zu unterschiedlichen Zeiten.
Was hat die Kultur mit der hybriden Welt zu tun? Mit einem Wort: alles. Jede Interaktion, die Sie mit einem Kollegen, Kunden oder Klienten haben, ist in der kulturellen Programmierung jedes Einzelnen verwurzelt. Sie können also nicht davon ausgehen, dass diejenigen, mit denen Sie tagtäglich zu tun haben, so denken, arbeiten oder kommunizieren, wie es für Sie und Ihre Kultur selbstverständlich ist.
Hatten Sie schon einmal ein kleines Missverständnis mit einem Mitarbeiter, das sich zu einem (größeren als notwendigen) Fehler für das Unternehmen entwickelte?
Hybridität schafft Kommunikationslücken zwischen Mitarbeitern im Büro und Mitarbeitern zu Hause, und kulturelle Kompetenz schließt diese Lücken.
Dies kann zu einem Mangel an Teamkameradschaft, interner Vernetzung und Anerkennung der kollektiven Leistung führen, ABER verschiedene Kulturen bewerten die Beiträge des Einzelnen und des Teams unterschiedlich.
Die Komponente Kultur: Die meisten Kulturen identifizieren sich selbst entweder mit einer individualistischen oder einer kollektivistischen Ausrichtung. Individualistisch geprägte Kulturen legen den Schwerpunkt auf individuelle Motivation und persönliche Leistung, während kollektivistisch geprägte Kulturen die Interessen der Gruppe, der Gemeinschaft und des Unternehmens über die Interessen des Einzelnen stellen.
Beispiel: Ein kollektivistischer Mitarbeiter, der aus der Ferne arbeitet, fühlt sich von seinem Team abgekoppelt und hat keine Möglichkeit, interne Netzwerke aufzubauen und Beziehungen zu pflegen. Das Gegenstück dieses Mitarbeiters, ein individualistischer Selbstdarsteller, der mit dem Team im Büro arbeitet, fühlt sich durch die Grenzen des Teams eingeengt und glaubt, dass sie unabhängig mehr erreichen kann.
Überbrücken Sie die Kluft: Wenn Sie eher individualistisch veranlagt sind, fragen Sie andere zuerst nach ihrem Beitrag und zollen Sie ihnen Anerkennung für ihre Beiträge. Wenn Sie eher kollektivistisch veranlagt sind, stellen Sie sicher, dass Sie Ihre persönlichen und individuellen Beiträge, Verantwortlichkeiten und Anregungen teilen.
Alle Teammitglieder sollten den Kontext der Arbeit verstehen, mit der sie beauftragt sind. Die Notwendigkeit, den Kontext zu vermitteln, ist für gemischte Teams sogar noch wichtiger, da die Mitarbeiter an entfernten Standorten nicht in der Lage sind, die im Büro stattfindenden kontextbezogenen Hinweise zu überhören oder aufzugreifen. ABER: Verschiedene Kulturen brauchen unterschiedlich viel Kontext.
Die Komponente Kultur: Einige Kulturen sind eher kontextarme Kommunikatoren (sie legen Wert auf explizite, verbale Kommunikation), während andere eher kontextreiche Kommunikatoren sind (sie legen Wert auf implizite Kommunikation und nonverbale Hinweise).
Beispiel: Ein japanischer Manager (mit hohem Kontext) gibt dem amerikanischen Mitarbeiter (mit niedrigem Kontext), der das Briefing eingereicht hat, ein Feedback zu diesem Briefing. Der Manager schlug vor, dass Änderungen vorgenommen werden sollten, indem er den Mitarbeiter fragte: "Sind Sie der Meinung, dass dies fertig ist, um es dem Chef vorzulegen?" Anstatt dem amerikanischen Mitarbeiter ausdrücklich mitzuteilen, dass das Briefing überarbeitet werden muss, stellte der japanische Manager diese Frage nur, um anzudeuten, dass das Briefing absolut nicht fertig ist, um es dem Chef vorzulegen. Jeder Amerikaner könnte diese wichtige Rückmeldung leicht missverstehen.
Überbrücken Sie die Kluft: Wenn Sie eher kontextarm sind, halten Sie sich zurück, beobachten Sie, nehmen Sie die Umgebung wahr und akzeptieren Sie Antworten, die nicht "ja" oder "nein" lauten. Wenn Sie eher kontextorientiert sind, bemühen Sie sich, so explizit wie möglich zu sein und klare Ziele und Absichten zu formulieren, damit andere nicht raten müssen.
Hybride Teams ermöglichen eine größere Flexibilität bei der Organisation von Arbeitszeiten und anderen persönlichen Verpflichtungen, ABER verschiedene Kulturen betrachten Regeln und Prozesse unterschiedlich.
Die Komponente Kultur: Einige Kulturen sind eher universalistisch (sie legen mehr Wert auf Verfahren, Standards, Regeln und Prozesse), andere eher partikularistisch (sie legen mehr Wert auf Einzigartigkeit, Unterschiede und den situativen Kontext).
Beispiel: Eine remote arbeitende Mitarbeiterin (die auch Mutter von drei kleinen Kindern ist) muss ihre Arbeitszeiten ändern, um die Abholung von der Schule zu ermöglichen. Universalistische Kollegen, die ins Büro gehen, könnten dies als Sonderbehandlung und damit als ungerecht empfinden.
Überbrücken Sie die Kluft: Wenn Sie eher universalistisch veranlagt sind, lernen Sie, Ihr Urteil auszusetzen, wenn Sie sehen, dass jemand gegen die Regeln verstößt. Wenn Sie eher partikularistisch eingestellt sind, stellen Sie sicher, dass Ihre Kollegen wissen, dass Sie Regeln ernst nehmen und sachliche Gründe für Ihre Entscheidungen mitteilen.
Die teaminterne Kommunikation mit gemischten Teams ist schwierig, weil die Technologie ein Hindernis für die ausdrucksvollere und fruchtbarere Kommunikation sein kann, die von Angesicht zu Angesicht im Büro stattfindet. ABER: Verschiedene Kulturen kommunizieren sehr unterschiedlich.
Die Komponente Kultur: Kulturen, die einen eher instrumentellen Kommunikationsstil haben, zeigen typischerweise sachliche, distanzierte und leidenschaftslose Interaktionen. Auf der anderen Seite gibt es Kulturen, die eher expressiv kommunizieren und in ihren Interaktionen oft Emotionen und Eloquenz zeigen.
Beispiel: Eine ausdrucksstarke Kommunikatorin, die sich stark auf Gesten verlässt und von der Energie der Menschen im Raum profitiert, hat es als hybride Mitarbeiterin schwer, da sie sich hinter einem Bildschirm nicht vollständig ausdrücken kann. Sie stellt fest, dass ihre instrumentell orientierten Kollegen besser für eine Fernarbeit geeignet zu sein scheinen, da die Art der Fernarbeit eine direktere und direktere Kommunikation ermöglicht.
Überbrücken Sie die Lücke: Wenn Sie eher ein instrumenteller Kommunikator sind, versuchen Sie, mehr Gesten zu verwenden und Ihren Ton und Ihr Tempo je nach der Botschaft, die Sie vermitteln wollen, zu variieren. Wenn Sie eher ein ausdrucksstarker Kommunikator sind, versuchen Sie, ein Vokabular zu verwenden, das Ihre Botschaft ausdrückt, und überlegen Sie zweimal, bevor Sie die Ausdruckslosigkeit Ihrer Kollegen als Desinteresse interpretieren.
Im Büro wechselt man ganz natürlich und wiederholt den Fokus von gemeinsamen Projekten zu sozialen Interaktionen am Wasserspender, zu individuellen Aufgaben und zu Meetings. ABER: Verschiedene Kulturen nehmen Zeit und Aufgaben unterschiedlich wahr, und die Hybridität lässt nicht so viel Freiheit beim Wechsel von einer Aufgabe zur anderen.
Die Komponente Kultur: Personen, die sich eher auf eine Aufgabe/Beziehung konzentrieren, ziehen es vor, sich auf eine einzige Aufgabe/Beziehung zu konzentrieren, während Personen, die sich eher auf mehrere Dinge gleichzeitig konzentrieren, mehrere Dinge gleichzeitig verfolgen.
Beispiel: Ein brasilianischer Angestellter (typischerweise multi-fokussiert), der persönlich im Büro arbeitet, hält einen amerikanischen Kollegen (typischerweise single-fokussiert), der aus der Ferne arbeitet, für unagil und unfähig, zwischen Aufgaben, sozialen Kontakten, neuen Vorschlägen usw. zu wechseln.
Überbrücken Sie die Lücke: Wenn Sie sich eher auf eine Sache konzentrieren, seien Sie auf mögliche Unterbrechungen vorbereitet und bemühen Sie sich, die Fähigkeit anderer zu schätzen, bei Bedarf den Gang zu wechseln und sich zu konzentrieren. Wenn Sie eher multi-fokussiert sind, bemühen Sie sich, Ihre Kollegen ihre Aufgabe beenden zu lassen, bevor Sie sie mit einer anderen Angelegenheit unterbrechen (egal ob sozial oder arbeitsbezogen).
Die Pandemie war für alle schwierig, aber das Positive daran ist, dass sie für alle schwierig war. Nicht für ein Land, nicht für eine Kultur, nicht für einen Einzelnen. Für alle.
Bei der Überwindung dieser Pandemie ist es wichtig, die Einstellung "Wir sitzen alle im selben Boot" beizubehalten. Führen Sie mit Empathie. Führen Sie mit kultureller Kompetenz. Und stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter überall eine zuverlässige W-LAN-Verbindung haben.
Sind Sie daran interessiert, die frustrierenden Missverständnisse bei der Arbeit zu beseitigen? Wir würden uns freuen, mit Ihnen zu besprechen, wie wir Ihr Team mit einem hybriden Teamtraining durch die "Zukunft der Arbeit" navigieren können.
Emma ist eine interkulturelle Beraterin bei Cultural Business Consulting. Sie hat die amerikanische Staatsbürgerschaft und verfügt über umfangreiche Erfahrungen beim Studium und bei der Arbeit in Belgien, Australien und Japan. Emma ist derzeit in Honolulu, Hawaii, ansässig.
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