Comprendre la culture d'entreprise du Mexique

Avec l'intégration continue de l'économie nord-américaine, de nombreux cadres supposent que faire des affaires et comprendre la culture commerciale du Mexique est une entreprise relativement simple. Après tout, les États-Unis, le Canada et le Mexique sont de proches partenaires commerciaux depuis l'entrée en vigueur de l'accord initial de l'ALENA en 1994.

À certains égards, les hommes d'affaires mexicains ont changé leur façon de faire des affaires, mais le marché continue de poser des défis importants à toutes les entreprises occidentales.

Alors que l'ALENA et l'accord qui lui a succédé ont permis de développer les affaires entre les signataires et que le Mexique bénéficie d'un accord de libre-échange avec l'Union européenne depuis 1997, des problèmes fondamentaux de culture commerciale ont empêché et continuent d'empêcher les entreprises occidentales de toutes sortes de naviguer sur cet important marché.

En tant que représentant en chef d'Exportation et développement Canada (EDC) pour le Mexique, basé à Mexico au début des années 2000, j'ai pu observer directement l'interaction entre les cadres canadiens et leurs homologues mexicains. Les gens d'affaires canadiens étaient accueillis avec enthousiasme au Mexique et les premiers pas vers l'établissement de relations et de possibilités de partenariat étaient souvent faits. Toutefois, bon nombre de ces occasions se sont transformées en " déconnexion ", car les Canadiens se demandaient pourquoi les affaires tardaient tant à se concrétiser et les Mexicains doutaient de l'engagement canadien et étaient perplexes devant le manque de suivi.

De nombreuses entreprises occidentales abordent le marché mexicain sans vraiment changer leur état d'esprit par rapport à la vente en Europe ou aux États-Unis. Elles s'empressent d'expliquer en quoi leurs produits et services seront utiles et partent du principe qu'ils ne devront pas être adaptés. Ils sont également soucieux de couvrir efficacement toutes les bases lors de leurs voyages et de prendre leurs vols de retour pour respecter les délais internes de leur entreprise. Les Mexicains, quant à eux, souhaitent apprendre à connaître leurs homologues et créer des partenariats à long terme. Les Mexicains veulent connaître l'engagement de leurs homologues internationaux sur le marché en termes de représentants locaux, de centres de services, etc. alors que leurs homologues occidentaux sont souvent préoccupés par le contrôle des coûts à court terme.

Les succès et les échecs sur le marché mexicain dépendent souvent du degré d'adaptation locale, qu'il s'agisse du produit, du prix, du service ou du contenu local. Par exemple, la soupe Campbell's a connu un grand succès au Mexique en partie parce que la taille de ses boîtes a été adaptée à la taille des familles mexicaines.

Je pense qu'il est juste de dire que les hommes d'affaires occidentaux n'ont pas prêté beaucoup d'attention à la culture commerciale lorsqu'ils ont fait des affaires au Mexique. Ils doivent faire leurs devoirs et apprécier l'importante diversité de la culture commerciale mexicaine.

Si vous souhaitez discuter de la manière dont notre programme de sensibilisation culturelle sur le Mexique peut améliorer la communication entre vos équipes, veuillez nous contacter.

Aperçu de l'environnement commercial au Mexique

Avec une population de près de 130 millions d'habitants, une histoire et une diversité culturelles riches, et des ressources naturelles abondantes, le Mexique figure parmi les 15e économies du monde et la deuxième économie d'Amérique latine. Le pays dispose d'institutions macroéconomiques solides et a signé 11 accords de libre-échange impliquant 46 pays.

Actuellement, le Mexique est l'un des 15 premiers exportateurs au monde grâce au renforcement de ses capacités de production, à sa diversification par rapport aux matières premières telles que le pétrole et à son intégration dans les chaînes de valeur régionales et mondiales.

Cependant, malgré tous ces progrès, au cours des trois dernières décennies, le Mexique a obtenu des résultats insuffisants en termes de croissance, d'inclusion et de réduction de la pauvreté par rapport à des pays similaires. Sa croissance économique a été en moyenne légèrement supérieure à 2 % par an entre 1980 et 2018. Par habitant, la croissance moyenne était proche de 1,0 % seulement.

L'économie s'est contractée de 8,2 % en 2020, avec une forte baisse au premier semestre, les chocs de l'offre et de la demande liés à la pandémie de COVID-19 ayant eu de profondes répercussions sur les entreprises, l'emploi et les ménages. La reprise en 2021 dépendra de plusieurs facteurs externes et internes, notamment la rapidité des livraisons de vaccins (et de la campagne de vaccination), la dynamique de la croissance américaine et l'investissement privé.

Le PIB par habitant du Mexique représente aujourd'hui 34 % du PIB par habitant des États-Unis, contre 49 % en 1980. Dans ce contexte, les progrès en matière de réduction de la pauvreté ont été lents. La part totale de la population vivant sous le seuil de pauvreté monétaire en 2018 était de 48,8 %, soit un niveau proche de celui observé en 2008.

Les faibles taux de croissance et les inégalités importantes continuent de soulever la question de savoir comment le Mexique peut croître plus rapidement et devenir plus inclusif ?

Malgré les taux de croissance, le Mexique est un pays qui offre des possibilités et un potentiel importants. Sa stabilité macroéconomique est la pierre angulaire pour favoriser les investissements et un secteur privé en pleine croissance. L'amélioration de la croissance de la productivité, le renforcement des institutions et la qualité de la prestation de services et des infrastructures, associés à la réduction des inégalités de revenus entre les régions et les ménages, apporteraient une prospérité partagée. Ses accords commerciaux, sa position géographique enviable et son marché intérieur en pleine croissance font du Mexique une destination de choix pour les investissements.

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Secteurs prioritaires

Les secteurs prioritaires identifiés pour les entreprises occidentales comprennent le pétrole, le gaz et l'électricité, l'automobile, les mines, l'aérospatiale, les technologies de l'information et des communications, l'industrie légère et les infrastructures.

Accélérateurs et questions en cours

L'environnement commercial mexicain offre d'énormes possibilités aux entreprises occidentales et le tableau suivant identifie à la fois les accélérateurs et les problèmes actuels dont vous devez tenir compte lorsque vous élaborez votre approche et envisagez vos stratégies.

 

Accélérateurs	Questions en cours
Économie vaste et ouverte	Contenant Covid-19
PIB par habitant supérieur à celui du Brésil, de la Russie, de l'Inde et de la Chine.	Violence, criminalité et perceptions négatives liées aux stupéfiants
Liens avec les chaînes d'approvisionnement mondiales	Questions de culture d'entreprise pour les Occidentaux
USMCA et accord de libre-échange avec l'Union européenne	Une logistique et une infrastructure relativement faibles
Le plus grand nombre d'accords de libre-échange de tous les grands pays	La corruption institutionnalisée
Une population relativement jeune	Manque de concurrence dans certains secteurs, par exemple les télécommunications.
Un système bancaire relativement solide	Questions de sécurité pour les entreprises
Une classe moyenne en pleine croissance avec des demandes plus diversifiées	Barrières linguistiques
La protection de la propriété intellectuelle est bien établie	Des systèmes juridiques incohérents et peu fiables entre les États
Présence de nombreuses entreprises internationales	Incertitude liée à l'ouverture du secteur de l'énergie
Opportunités de commerce électronique avec 53 millions de consommateurs accédant au web via des smartphones ou des tablettes.	Réglementations et politiques du travail favorisant les employés
Capacité de fabrication et rentabilité, notamment dans la fabrication de produits électroniques	Exécution des contrats et résolution des problèmes d'insolvabilité
Une situation géographique enviable	Disparité des revenus

 

 

Cas de figure

Des scénarios réels peuvent contribuer à une meilleure compréhension de la culture d'entreprise mexicaine et à la démonstration de certaines des nuances locales. Les scénarios suivants servent à illustrer les facteurs qui peuvent se présenter aux entreprises internationales lorsqu'elles font des affaires et établissent des partenariats avec des entreprises mexicaines locales, ainsi que certaines des adaptations qui peuvent être nécessaires.

Coentreprise MexGlass / Amerware

MexGlass est un fabricant de verre mexicain situé à Monterrey, au Mexique. Sa gamme de produits se concentre sur les verres à boire, mais comprend des dizaines de produits, des pare-brise d'automobiles aux machines à laver. MexGlass a une longue histoire de coentreprises réussies et est orientée vers le monde entier.

Aux États-Unis, Amerware est surtout connue pour sa verrerie prête à cuire au four, mais elle s'est diversifiée dans la fibre optique, les produits environnementaux et les services de laboratoire. Comme MexGlass, Amerware a une longue histoire de joint-ventures et de mondialisation réussies. Les deux entreprises semblaient partager des cultures d'entreprise similaires et des philosophies orientées vers le client.

Après avoir pris conscience de ces similitudes et cherché à tirer parti de l'ALENA en accédant au marché mexicain, Amerware a créé une coentreprise avec MexGlass à l'automne 1992. Les similitudes entre l'histoire, la philosophie, la culture, les buts et les objectifs des deux entreprises ont conduit à la conclusion logique que cette alliance devait être un succès immédiat. Cependant, comme l'a dit Francisco Cortez, un analyste de Smith Barney Shearson à New York, "les cultures ne correspondaient pas - c'était un mariage en enfer". Comme l'histoire le révèle, les deux entreprises ont dissous la coentreprise 25 mois après l'accord.

L'approche commerciale de MexGlass était moins agressive que ce que les Américains d'Amerware jugeaient approprié ; l'approche plus lente et délibérée des ventes découlait du fait que l'économie mexicaine était auparavant mieux contrôlée. L'approche commerciale plus rapide et agressive d'Amerware s'est développée après des décennies de concurrence. Une fois dans l'entreprise, les Mexicains pensaient que les Américains étaient trop entreprenants, et les Américains pensaient que leurs partenaires mexicains perdaient leur temps à être trop polis. Les Américains ont également perçu l'approche de MexGlass comme une réticence à reconnaître les problèmes et les fautes.

Une autre différence culturelle évidente était les styles contradictoires et le temps alloué à la prise de décision. MexGlass était nettement plus bureaucratique et hiérarchique et la loyauté envers les membres de la famille et les mécènes dans les rangs de l'entreprise faisait partie du processus. Les décisions étaient souvent laissées à un membre de la famille contrôlant l'entreprise ou aux cadres supérieurs, tandis que les cadres moyens étaient rarement invités à donner leur avis, et encore moins à prendre des décisions importantes.

M. Long (directeur général de l'entreprise commune d'Amerware) a fait remarquer que "si nous devions prendre une décision concernant la distribution ou un client, nous aurions un groupe de personnes dans une pièce, elles feraient une évaluation, trouveraient des alternatives et prendraient une décision, et moi, en tant que directeur général, je n'en saurais jamais rien. Mon expérience du côté mexicain m'a appris que quelqu'un dans l'organisation avait une solution en tête, mais qu'il fallait ensuite faire remonter la décision de quelques niveaux."

Amerware a estimé que les différences interculturelles privaient les deux entreprises de la souplesse nécessaire pour prendre rapidement les mesures de gestion qui s'imposent dans le climat commercial dynamique des deux pays. MexGlass était fondamentalement d'accord. Amerware a rendu à MexGlass son investissement de 130 millions de dollars et la joint-venture a été annulée. Les sociétés ont toujours reconnu l'opportunité de continuer à faire des affaires ensemble. Cependant, elles ont transformé leur relation en une distribution mutuelle des produits de l'autre.

Au lendemain de la rupture, MexGlass et Amerware ont toutes deux réagi publiquement à la dissolution de leur alliance, et chacune a indiqué les fortes différences de culture.

Amerware voulait discuter des problèmes et en tirer des leçons, tandis que MexGlass hésitait à critiquer qui que ce soit, surtout un partenaire américain visible. Les Mexicains ont préféré se concentrer sur la poursuite de l'accord de marketing entre les entreprises.

Hughes, le PDG d'Amerware, a ouvertement parlé de l'alliance comme d'une alliance qui n'avait plus de sens. Il a déclaré que les différences interculturelles inhibaient le potentiel de l'alliance. Le directeur général d'Amerware, M. Long, a ouvertement reconnu les différences de style de prise de décision entre les deux cultures.

Les cadres de MexGlass étaient sur la défensive et déçus que M. Long ait exprimé son point de vue aussi franchement en public. Le président de MexGlass, Eduardo Marquez, a catégoriquement nié que les différences culturelles étaient plus importantes que dans d'autres alliances. Dans une interview accordée à la Harvard Business Review, il a toutefois admis que "les affaires au Mexique se font sur la base d'un consensus, de manière très distinguée et parfois lente selon les normes américaines".

Amerware estime avoir tiré une leçon de l'échec de cette alliance : les alliances, qu'elles soient nationales ou étrangères, nécessitent des compétences supplémentaires et davantage de temps de gestion. Le PDG Hughes affirme que les alliances comportent beaucoup de risques et de malentendus, mais qu'elles peuvent être très bénéfiques aux opérations de l'entreprise si elles sont réalisées avec soin et de manière sélective.

 

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