Pouvez-vous décrire la culture de votre entreprise ? Ou quelle culture aimeriez-vous avoir dans votre organisation ? Et surtout, quelle culture est réellement nécessaire dans votre entreprise pour qu’elle atteigne ses objectifs ? La culture organisationnelle ou d’entreprise, également appelée culture d’entreprise, est un élément clé de l’agenda du leadership et des RH de nos jours – elle peut faire ou défaire une entreprise. Avoir la bonne culture pour soutenir vos plans n’est pas seulement « agréable à avoir », mais un élément « indispensable » sur la liste de contrôle pour s’assurer que la main-d’œuvre vous aide à aller de l’avant plutôt que d’être un obstacle au progrès. Plus des deux tiers des milléniaux se tournent vers la culture d’une organisation plutôt que vers le salaire lorsqu’ils envisagent de rejoindre un employeur. Les fusions et acquisitions, la transformation agile, le passage à un environnement de travail hybride, le changement de direction, l’accent mis sur l’innovation, l’attraction des bons talents, etc., exigent tous que l’on mette l’accent sur la culture la plus efficace et la plus compatible au sein d’une organisation.
À Global Business Culture, notre évaluation de la culture d’entreprise adopte une approche analytique basée sur les données pour mesurer et définir la culture organisationnelle ou d’entreprise. À l’aide de notre modèle multi-focalisé de culture organisationnelle de classe mondiale, nous vous aidons à mesurer, analyser et, si nécessaire, changer la culture de votre entreprise afin de soutenir et d’accélérer l’exécution de votre stratégie. Bien que nous travaillions sur un large éventail de projets, il y a quatre domaines clés sur lesquels nous nous concentrons le plus :
La culture organisationnelle ou d'entreprise est un terme que l'on entend de plus en plus dans le monde des affaires. Il occupe une place de plus en plus importante dans le débat sur la réussite ou l'échec des entreprises. Les dirigeants veulent créer (ou travailler) dans des entreprises dotées d'une excellente culture. Les candidats semblent de plus en plus privilégier la culture d'entreprise par rapport à d'autres facteurs tels que le salaire. Les entreprises utilisent des moyens innovants pour créer des cultures afin de se démarquer de la concurrence.
Mais qu'entendons-nous par culture ? Nous définissons la culture comme la programmation collective de l'esprit humain par laquelle un groupe se distingue d'un autre. Que nous parlions d'une petite start-up ou d'une nation, cette programmation collective du groupe a une influence majeure sur la façon dont le groupe se comporte et travaille. Au sein des organisations, nous la définissons comme la manière dont les membres de l'organisation se rapportent les uns aux autres, à leur travail et au monde extérieur par rapport à d'autres organisations. Elle représente l'état d'esprit de la main-d'œuvre, qui influence directement ou indirectement chaque individu au sein de l'organisation dans la manière dont il se sent, se comporte et travaille.
La culture organisationnelle peut être décomposée en couches pour mieux la comprendre. Tout comme un oignon, les couches extérieures sont facilement visibles et tendent à être plus faciles à changer. En revanche, à mesure que l'on s'enfonce, il devient plus difficile de voir les facteurs qui contribuent à la culture, et ceux-ci sont généralement plus difficiles à changer. Vous pouvez voir ci-dessous ce que constitue chaque couche :
Les symboles, les héros et les rituels constituent ensemble la culture organisationnelle ou d’entreprise et sont également appelés pratiques. Ceux-ci peuvent être pratiqués et peuvent être modifiés avec des efforts. Alors que les valeurs les plus profondes sont fixées dans les premières années de la vie et sont pour la plupart immuables. Quelqu’un qui grandit au Royaume-Uni portera avec lui les valeurs britanniques toute sa vie, mais peut apprendre ou s’adapter à de nouvelles cultures organisationnelles en passant d’une entreprise à une autre. Ainsi, la culture nationale des membres et l’endroit où l’entreprise opère influencent la culture de l’organisation. Une évaluation de la culture d’entreprise décomposera votre culture existante en ces parties importantes.
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La culture organisationnelle ou d'entreprise peut être classée en quatre définitions et manifestations différentes.
La culture optimale est définie comme la culture qui est nécessaire pour réaliser et soutenir la stratégie de l’entreprise. Il ne se contente pas d’examiner l’état d’esprit de la main-d’œuvre, mais prend également en compte l’environnement interne et externe, le marché et d’autres facteurs. Chaque organisation est unique, tout comme la culture dont elle a besoin. Une culture optimale est adaptée à chaque organisation et aux différentes fonctions et groupes au sein de l’organisation, qui peuvent avoir des cultures différentes les unes des autres, afin de soutenir au mieux les stratégies globales et locales. Vos équipes de R&D peuvent avoir besoin de plus d’espace et de flexibilité pour mieux innover, tandis que les équipes financières sont plus susceptibles d’avoir besoin de processus plus stricts. Les équipes de direction et des RH doivent évaluer leur culture optimale chaque fois qu’elles planifient une nouvelle orientation stratégique pour l’organisation ou une fonction. Notre évaluation de la culture d’entreprise est conçue pour vous aider à identifier votre culture optimale.
La culture réelle, comme son nom l'indique, représente la culture réelle ou "telle quelle" d'une organisation. Il s'agit du point de départ par rapport auquel tous les plans doivent être évalués et tous les changements doivent être planifiés. Pour garantir la précision et l'objectivité, la culture réelle doit être mesurée à l'aide d'une méthode valide et objective, telle que notre modèle multi-focus sur la culture organisationnelle. Il s'agit d'une plateforme axée sur les données qui s'appuie sur des décennies de recherches et de données provenant d'organisations du monde entier.
La culture perçue est la culture que vous pensez que votre organisation possède - et n'oubliez pas que chaque membre de l'organisation peut percevoir une culture différente à partir de son point de vue unique. Il s'agit d'une vision très limitée et subjective de l'organisation, mais c'est malheureusement celle qu'utilisent de nombreux dirigeants lorsqu'ils planifient et exécutent leurs stratégies. C'est l'une des principales raisons pour lesquelles de nombreuses organisations échouent dans leurs projets de transformation culturelle - elles partent du mauvais point.
La culture souhaitée est la culture de la lune de miel décrite par les répondants à l'enquête. Elle représente la culture qu'ils aimeraient avoir s'il n'y avait aucune restriction interne ou externe. Elle est mesurée de la même manière que la culture réelle, mais les répondants décrivent la culture qu'ils aimeraient avoir, plutôt que celle qu'ils ont actuellement. La culture souhaitée est précieuse pour évaluer la résistance ou le soutien de la main-d'œuvre lorsqu'un changement est prévu pour atteindre la culture optimale. Ces données peuvent être utilisées pour affiner et définir les objectifs et le plan de changement.
La culture organisationnelle se définit comme la manière dont les membres d'une organisation se comportent les uns envers les autres, envers leur travail et envers le monde extérieur, par rapport à d'autres organisations. Elle a une influence majeure sur la réalisation de la stratégie de toute organisation.
Le modèle multi-focus sur la culture organisationnelle est le résultat de la recherche effectuée sur les organisations ou les entreprises. Il conclut que les principales différences entre les unités ou les fonctions peuvent être expliquées par six facteurs liés à la sociologie des organisations. Ces six facteurs ont donné naissance aux six dimensions de la culture organisationnelle. Ces six dimensions sont autonomes, c'est-à-dire qu'elles fonctionnent indépendamment les unes des autres, mais elles renforcent ou atténuent l'impact des autres dimensions.
Cette dimension mesure l'efficacité de l'organisation.
Dans les cultures plus axées sur les moyens, les employés de l'organisation s'identifient au "comment", c'est-à-dire à la manière dont le travail doit être effectué. On a tendance à éviter les risques et les gens ne déploient que des efforts limités pour accomplir le travail. Chaque journée de travail tend à se ressembler.
Dans les cultures plus axées sur les objectifs, les gens s'identifient au "quoi". Les employés se concentrent davantage sur l'atteinte d'objectifs ou de résultats internes spécifiques, même en prenant des risques plus élevés. Il y a plus de place pour l'esprit d'entreprise et la créativité pour atteindre les résultats.
Cette dimension mesure l'orientation de l'organisation.
Dans une culture plus axée sur l'interne, les employés croient qu'ils savent mieux que quiconque ce qui est bon pour le client et le monde en général. L'accent est mis sur les procédures et les tâches internes, en partant de l'idée que l'éthique et l'honnêteté des affaires sont les plus importantes.
Dans une culture plus orientée vers l'extérieur, l'objectif principal est de répondre aux exigences des clients et des consommateurs. Les résultats sont les plus importants, et une approche pragmatique est privilégiée, parfois même au détriment de l'éthique des affaires dans des cas extrêmes.
Cette dimension mesure le niveau de contrôle de l'organisation.
Dans une culture plus décontractée, les structures internes ont tendance à être plus souples, le manque de prévisibilité et le besoin de contrôle et de discipline sont moindres. L'organisation favorise beaucoup l'improvisation et l'innovation.
Dans une discipline de travail plus stricte, il existe des structures internes, un contrôle et une discipline plus rigides pour améliorer la prévisibilité. Les gens ont tendance à être plus soucieux des coûts, plus ponctuels et plus sérieux.
Dans une entreprise à vocation plus locale, les gens ont tendance à s'identifier à leur patron ou à l'unité. La loyauté ou l'attention se porte sur le patron plutôt que sur le travail ou le rôle. Les travailleurs ont tendance à être centrés sur le court terme et sur leur environnement interne, et il y a plus d'affinité pour être comme tout le monde.
Dans une organisation plus professionnelle, l'identité d'un employé est davantage définie par la profession et le contenu du poste. Les gens ont tendance à se concentrer sur le long terme. L'accent est davantage mis sur l'apprentissage et l'évolution avec le monde extérieur.
Cette dimension mesure l'accessibilité de l'organisation.
Dans une culture plus ouverte, les nouvelles recrues se sentent immédiatement bien accueillies et s'intègrent rapidement dans l'organisation. Les gens sont ouverts à la fois aux personnes de l'intérieur et de l'extérieur. Les employés bénéficient du bénéfice du doute et ont un accès ouvert aux informations et aux nouvelles.
Dans une organisation plus fermée, il faut beaucoup plus de temps aux nouveaux employés pour s'intégrer dans l'organisation et se sentir chez eux. Vous devez faire vos preuves pour faire partie de l'équipe. Les informations sont plus difficiles à obtenir et le bouche-à-oreille devient plus important.
Cette dimension mesure la philosophie de gestion.
Dans une organisation davantage axée sur les salariés, les gens ont le sentiment que leurs problèmes personnels sont davantage pris en considération et que l'entreprise se préoccupe davantage du bien-être de ses employés, parfois même au détriment du travail.
Dans une organisation davantage axée sur le travail, la pression est plus forte pour accomplir la tâche, même si cela se fait au détriment des employés. Les gens ont l'impression que la direction ne s'intéresse qu'au travail et peuvent avoir constamment peur de perdre leur emploi.
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