Entender la cultura empresarial de México

Con la continua integración de la economía norteamericana, muchos ejecutivos asumen que hacer negocios y entender la cultura empresarial de México es una tarea relativamente sencilla. Después de todo, EE.UU., Canadá y México han sido socios comerciales estrechos desde que entró en vigor el acuerdo original del TLCAN en 1994.

En algunos aspectos, los empresarios mexicanos han cambiado su forma de hacer negocios, pero el mercado sigue planteando importantes retos a todas las empresas occidentales.

Aunque el TLCAN y su sucesor han impulsado los negocios entre los signatarios y México disfruta de un Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea desde 1997, cuestiones fundamentales de cultura empresarial han obstaculizado y siguen obstaculizando la navegación de las empresas occidentales de todo tipo en este importante mercado.

Como Representante Principal de Export Development Canada (EDC) para México, con sede en la Ciudad de México a principios de la década de 2000, fui testigo de primera mano de la interacción entre los ejecutivos canadienses y sus homólogos mexicanos. Los empresarios canadienses eran recibidos con entusiasmo en México y a menudo se daban los primeros pasos hacia el desarrollo de relaciones y oportunidades de asociación. Sin embargo, muchas de estas oportunidades se convirtieron en una "desconexión", ya que los canadienses se preguntaban por qué los negocios tardaban tanto en materializarse y los mexicanos dudaban del compromiso canadiense y estaban perplejos por la falta de seguimiento.

Muchas empresas occidentales se acercan al mercado mexicano sin cambiar realmente su mentalidad respecto a la venta en Europa o Estados Unidos. Se afanan en explicar el valor de sus productos y servicios y dan por sentado que no tendrán que adaptarse. También están ansiosos por cubrir eficazmente todas las bases en sus viajes y coger sus vuelos de vuelta para cumplir los plazos internos de su empresa. Los mexicanos, en cambio, están interesados en conocer a sus homólogos y crear asociaciones a largo plazo. Los mexicanos quieren conocer el compromiso de su homólogo internacional con el mercado en términos de representantes locales, centros de servicio, etc., mientras que sus homólogos occidentales suelen estar preocupados por el control de costes a corto plazo.

Los éxitos y fracasos en el mercado mexicano dependen a menudo del grado de adaptación local, ya sea en relación con el producto, el precio, el servicio o el contenido local. Por ejemplo, la sopa Campbell's ha sido un éxito en México en parte porque el tamaño de sus latas se adaptó al mayor tamaño de las familias mexicanas.

Creo que es justo decir que los empresarios occidentales no han prestado mucha atención a la cultura empresarial al hacer negocios en México. Necesitan hacer sus deberes y apreciar la importante diversidad de la cultura empresarial mexicana.

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Panorama del entorno empresarial en México

Con una población de casi 130 millones de habitantes, una rica historia y diversidad cultural y abundantes recursos naturales, México es una de las 15 economías más grandes del mundo y la segunda de América Latina. El país cuenta con sólidas instituciones macroeconómicas y ha firmado 11 acuerdos de libre comercio en los que participan 46 países.

En la actualidad, México es uno de los 15 principales exportadores del mundo gracias al fortalecimiento de sus capacidades productivas, a su diversificación de materias primas como el petróleo y a su integración en las cadenas de valor regionales y mundiales.

Sin embargo, a pesar de todos estos avances, en las últimas tres décadas México ha tenido un desempeño inferior en términos de crecimiento, inclusión y reducción de la pobreza en comparación con países similares. Entre 1980 y 2018, su crecimiento económico promedio fue apenas superior al 2% anual. Sobre una base per cápita, el crecimiento promedio fue cercano a apenas 1.0 por ciento.

La economía se contrajo un 8,2 % en 2020, con una fuerte caída en el primer semestre del año, ya que las perturbaciones de la demanda y la oferta derivadas de la pandemia de COVID-19 tuvieron profundas repercusiones en las empresas, el empleo y los hogares. La recuperación en 2021 dependerá de varios factores externos e internos, como la velocidad de las entregas de vacunas (y la campaña de vacunación), la dinámica de crecimiento de EE.UU. y la inversión privada.

El PIB per cápita de México representa hoy el 34% del PIB per cápita de Estados Unidos, frente al 49% en 1980. En este contexto, el avance hacia la reducción de la pobreza ha sido lento. La proporción total de la población que vive por debajo de la línea de pobreza monetaria en 2018 fue de 48.8 por ciento, cerca del nivel observado en 2008.

Las bajas tasas de crecimiento y las importantes desigualdades siguen planteando la cuestión de cómo puede México crecer más rápidamente y ser más inclusivo.

A pesar de las tasas de crecimiento, México es un país con importantes oportunidades y potencial. Su estabilidad macroeconómica es la piedra angular para fomentar las inversiones y un sector privado en crecimiento. Las mejoras en el crecimiento de la productividad, el fortalecimiento de las instituciones y la calidad de la prestación de servicios y de las infraestructuras, junto con la atención prestada a la reducción de las desigualdades regionales y de ingresos de los hogares, traerían consigo una prosperidad compartida. Sus acuerdos comerciales, su envidiable posición geográfica y su creciente mercado interno hacen de México un destino privilegiado para la inversión.

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Sectores prioritarios

Entre los sectores prioritarios para las empresas occidentales figuran el petróleo, el gas y la electricidad; la automoción; la minería; el sector aeroespacial; las tecnologías de la información y la comunicación; la industria ligera y las infraestructuras.

Aceleradores y cuestiones pendientes

El entorno empresarial mexicano ofrece enormes oportunidades para las empresas occidentales y la siguiente tabla identifica tanto los aceleradores como los problemas actuales que debe tener en cuenta a la hora de desarrollar su enfoque y considerar sus estrategias.

Escenario

Los escenarios de la vida real pueden contribuir en gran medida a proporcionar una comprensión más profunda de la cultura empresarial mexicana y ayudar a demostrar algunos de los matices locales. Los siguientes escenarios de casos sirven para ilustrar los factores que pueden surgir para las empresas internacionales cuando realizan negocios y se asocian con empresas mexicanas locales, así como algunas de las adaptaciones que pueden ser necesarias.

Empresa conjunta MexGlass / Amerware

MexGlass es un fabricante mexicano de vidrio situado en Monterrey, México. Su línea de productos se concentra en la cristalería para bebidas, pero incluye docenas de productos, desde parabrisas para automóviles hasta lavadoras. MexGlass tiene un largo historial de exitosas empresas conjuntas y está orientada al mercado mundial.

En EE.UU., Amerware es famosa sobre todo por su cristalería lista para el horno, pero se ha diversificado hacia la fibra óptica, los productos medioambientales y los servicios de laboratorio. Al igual que MexGlass, Amerware tiene un largo historial de empresas conjuntas de éxito y de globalización. Las dos empresas parecían compartir culturas empresariales similares y filosofías orientadas al cliente.

Después de darse cuenta de tales similitudes y buscando capitalizar el TLCAN accediendo al mercado mexicano, Amerware estableció una empresa conjunta con MexGlass en el otoño de 1992. Las similitudes en historia, filosofía, cultura, metas y objetivos de ambas empresas llevaron a la conclusión lógica de que esta alianza debería ser un éxito instantáneo. Sin embargo, como dijo Francisco Cortez, analista de Smith Barney Shearson en Nueva York, "Las culturas no encajaban: fue un matrimonio hecho en el infierno". Como revela la historia, las dos empresas disolvieron la joint venture 25 meses después del acuerdo.

El enfoque de ventas de MexGlass era menos agresivo de lo que los estadounidenses de Amerware consideraban apropiado; el enfoque más lento y deliberado de las ventas se derivaba de la economía mexicana, anteriormente más controlada. El enfoque de ventas de Amerware, más rápido y agresivo, se había desarrollado tras décadas de competencia. Una vez en la empresa, los mexicanos pensaban que los estadounidenses eran demasiado atrevidos, y los estadounidenses creían que sus socios mexicanos perdían el tiempo siendo demasiado educados. Los estadounidenses también percibían que el enfoque de MexGlass incluía una falta de voluntad para reconocer los problemas y los fallos.

Otra diferencia cultural evidente eran los estilos contradictorios y el tiempo asignado a la toma de decisiones. MexGlass era notablemente más burocrática y jerárquica, y la lealtad a los miembros de la familia y a los patronos en las filas de la empresa formaba parte del proceso. Las decisiones se dejaban a menudo en manos de un miembro de la familia controladora o de los altos ejecutivos, mientras que a los mandos intermedios rara vez se les pedía opinión, y mucho menos que tomaran decisiones importantes.

El Sr. Long (Consejero Delegado de Amerware en la empresa conjunta) observó: "Si tuviéramos que tomar una decisión sobre distribución o sobre un cliente, reuniríamos a un grupo de personas en una sala, harían una evaluación, estudiarían alternativas y tomarían una decisión, y yo, como Consejero Delegado, nunca me enteraría. Mi experiencia en el lado mexicano es que alguien de la organización tendría una solución en mente, pero luego habría que subir la decisión unos cuantos niveles".

Amerware consideraba que las diferencias interculturales estaban privando a ambas empresas de la flexibilidad necesaria para adoptar rápidamente las medidas de gestión necesarias en el dinámico clima empresarial de ambos países. MexGlass estuvo básicamente de acuerdo. Amerware devolvió a MexGlass su inversión de 130 millones de dólares y se canceló la empresa conjunta. Las empresas aún reconocían la oportunidad de seguir haciendo negocios entre sí. Sin embargo, han transformado su relación en una distribución mutua de los productos de la otra.

Tras la ruptura, MexGlass y Amerware respondieron públicamente a la disolución de su alianza, y cada una señaló las fuertes diferencias de cultura.

Amerware quería discutir los problemas y aprender de ellos, mientras que MexGlass dudaba en criticar a nadie, especialmente a un socio estadounidense visible. Los mexicanos prefirieron concentrarse en la continuación del acuerdo de comercialización entre las empresas.

Hughes, el CEO de Amerware, habló abiertamente de la alianza como algo que dejó de tener sentido. Afirmó que las diferencias interculturales inhibían el potencial de la alianza. El Consejero Delegado de Amerware, el Sr. Long, reconoció abiertamente los diferentes estilos de toma de decisiones entre ambas culturas.

Los ejecutivos de MexGlass se mostraron a la defensiva y decepcionados de que el Sr. Long hubiera expresado sus opiniones tan francamente en público. El presidente de MexGlass, Eduardo Márquez, negó rotundamente que las diferencias culturales fueran mayores que en otras alianzas. Sin embargo, en una entrevista concedida a la Harvard Business Review, admitió: "Los negocios en México se hacen por consenso, de forma muy gentil y a veces lenta para los estándares estadounidenses".

Amerware considera que aprendió una lección en la alianza fallida; tanto las alianzas extranjeras como las nacionales requieren competencias adicionales y más tiempo de gestión. El Consejero Delegado Hughes afirma que las alianzas conllevan muchos riesgos y malentendidos, pero pueden ser muy beneficiosas para las operaciones de la empresa si se hacen con cuidado y de forma selectiva.