Entendendo a cultura empresarial do México

Com a integração contínua da economia norte-americana, muitos executivos assumem que fazer negócios e compreender a cultura empresarial do México é um empreendimento relativamente direto. Afinal, os EUA, Canadá e México têm sido parceiros comerciais próximos desde que o acordo original do NAFTA entrou em vigor em 1994.

Em alguns aspectos, os empresários mexicanos mudaram a maneira como fazem negócios, mas o mercado continua a representar desafios significativos para todas as empresas ocidentais.

Embora o NAFTA e o acordo sucessor tenham intensificado os negócios entre os signatários e o México tenha desfrutado de um Acordo de Livre Comércio com a União Européia desde 1997, questões fundamentais de cultura empresarial têm e continuam a impedir que empresas ocidentais de todas as faixas naveguem neste importante mercado.

Como Representante Chefe do Export Development Canada (EDC) para o México baseado na Cidade do México no início dos anos 2000, eu vi a interação entre os executivos canadenses e seus homólogos mexicanos em primeira mão. Os empresários canadenses foram entusiasticamente recebidos no México e os primeiros passos para o desenvolvimento de relações e oportunidades de parceria foram freqüentemente desenvolvidos. Entretanto, muitas dessas oportunidades evoluíram para uma "desconexão", pois os canadenses se perguntavam por que os negócios estavam demorando tanto para se materializar e os mexicanos duvidavam do compromisso canadense e estavam perplexos com a falta de acompanhamento.

Muitas empresas ocidentais se aproximam do mercado mexicano sem realmente mudar sua mentalidade de vender na Europa ou nos EUA. Elas estão dispostas a explicar como seus produtos e serviços serão de valor e assumem que não terão que ser adaptadas. Elas também estão ansiosas para cobrir eficientemente todas as bases em suas viagens e pegar seus vôos de volta para cumprir os cronogramas internos de sua empresa. Os mexicanos, por outro lado, estão interessados em conhecer suas contrapartes e criar parcerias de longo prazo. Os mexicanos querem ouvir sobre o compromisso de sua contraparte internacional com o mercado em termos de representantes locais, centros de serviços, etc., enquanto seus contrapartes ocidentais estão frequentemente preocupados com o controle de custos a curto prazo.

Os sucessos e falhas no mercado mexicano muitas vezes dependem do grau de adaptação local, seja ele relacionado ao produto, preço, serviço ou conteúdo local. Por exemplo, a sopa Campbell tem sido um sucesso no México, em parte porque o tamanho de suas latas foi adaptado ao tamanho maior da família mexicana.

Acho justo dizer que os empresários ocidentais não prestaram muita atenção à cultura empresarial, uma vez que eles têm feito negócios no México. Eles precisam fazer seus deveres de casa e apreciar a significativa diversidade da cultura empresarial mexicana.

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Visão geral do ambiente de negócios no México

Com uma população de quase 130 milhões de habitantes, uma rica história e diversidade cultural e recursos naturais abundantes, o México está entre as 15 maiores economias do mundo e a segunda maior economia da América Latina. O país possui fortes instituições macroeconômicas e assinou 11 acordos de livre comércio envolvendo 46 países.

Atualmente, o México é um dos 15 maiores exportadores do mundo devido a sua capacidade produtiva fortalecida, à diversificação em relação a matérias primas como o petróleo e à integração em cadeias de valor regionais e globais.

Entretanto, apesar de todo esse progresso, nas últimas três décadas o México teve um desempenho inferior em termos de crescimento, inclusão e redução da pobreza em comparação com países similares. Seu crescimento econômico foi em média um pouco acima de 2% ao ano entre 1980 e 2018. Numa base per capita, o crescimento médio foi próximo a apenas 1,0 por cento.

A economia contraiu-se em 8,2% em 2020 com uma queda acentuada no primeiro semestre do ano, pois os choques de demanda e oferta decorrentes da pandemia COVID-19 tiveram um impacto profundo sobre as empresas, o emprego e as famílias. A recuperação em 2021 dependerá de vários fatores externos e internos, incluindo a velocidade de entrega de vacinas (e a campanha de vacinação), a dinâmica de crescimento dos EUA e o investimento privado.

O PIB per capita do México atualmente é de 34% do PIB per capita dos EUA, comparado com 49% em 1980. Neste contexto, o progresso em direção à redução da pobreza tem sido lento. A parcela total da população vivendo abaixo da linha de pobreza monetária em 2018 era de 48,8%, próxima ao nível observado em 2008.

As baixas taxas de crescimento e as desigualdades significativas continuam a levantar a questão de como o México pode crescer mais rapidamente e se tornar mais inclusivo?

Apesar das taxas de crescimento, o México é um país com oportunidades e potencial significativos. Sua estabilidade macroeconômica é a pedra angular para fomentar os investimentos e um setor privado em crescimento. Melhorias no crescimento da produtividade, instituições mais fortes e qualidade da prestação de serviços e infra-estrutura, juntamente com a atenção à redução das desigualdades de renda regional e familiar, trariam prosperidade compartilhada. Seus acordos comerciais, sua invejável posição geográfica e seu crescente mercado interno fazem do México um destino privilegiado para os investimentos.

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Setores prioritários

Os setores prioritários identificados para empresas ocidentais incluem petróleo, gás e eletricidade; automotivo; mineração; aeroespacial; tecnologia da informação e comunicação; manufatura leve e infra-estrutura.

Aceleradores e questões em andamento

O ambiente empresarial mexicano oferece enormes oportunidades para as empresas ocidentais e a tabela a seguir identifica tanto aceleradores quanto questões em andamento que você deve estar atento ao desenvolver sua abordagem e considerar suas estratégias.

Cenário de caso

Cenários reais podem contribuir muito para uma compreensão mais profunda da cultura empresarial mexicana e ajudar a demonstrar algumas das nuances locais. Os cenários de caso a seguir servem para ilustrar fatores que podem surgir para empresas internacionais à medida que elas realizam negócios e fazem parcerias com empresas mexicanas locais, bem como algumas das adaptações que podem ser necessárias.

MexGlass / Amerware Joint Venture

A MexGlass é uma fabricante mexicana de vidros localizada em Monterrey, México. Sua linha de produtos se concentra em artigos para bebidas, mas inclui dezenas de produtos, desde pára-brisas de automóveis até máquinas de lavar. A MexGlass tem uma longa história de joint ventures de sucesso e está orientada globalmente.

Nos EUA, a Amerware é mais famosa por suas peças de vidro prontas para forno, mas diversificou para fibras óticas, produtos ambientais e serviços de laboratório. Como a MexGlass, a Amerware tem uma longa história de sucesso em joint ventures e globalização. As duas empresas parecem compartilhar culturas corporativas similares e filosofias orientadas ao cliente.

Depois de perceber tais semelhanças e procurar capitalizar o NAFTA ao acessar o mercado mexicano, a Amerware estabeleceu uma joint venture com a MexGlass no outono de 1992. As semelhanças na história, filosofia, cultura, metas e objetivos de ambas as empresas levaram à conclusão lógica de que esta aliança deveria ser um sucesso imediato. Entretanto, como disse Francisco Cortez, um analista com Smith Barney Shearson em Nova York: "As culturas não combinavam - era um casamento feito no inferno". Como a história revela, as duas empresas dissolveram a joint venture 25 meses após o acordo.

A abordagem de vendas da MexGlass foi menos agressiva do que os americanos da Amerware achavam apropriado; a abordagem mais lenta e deliberada das vendas resultou da economia mexicana, anteriormente mais controlada. A abordagem de vendas mais rápida e agressiva da Amerware havia se desenvolvido a partir de décadas de competição. Uma vez no empreendimento, os mexicanos achavam que os americanos eram muito avançados, e os americanos acreditavam que seus parceiros mexicanos desperdiçavam tempo sendo muito educados. Os americanos também perceberam a abordagem do MexGlass para incluir uma relutância em reconhecer problemas e falhas.

Outra diferença cultural óbvia foram os estilos conflitantes e a alocação de tempo para a tomada de decisões. A MexGlass era notavelmente mais burocrática e hierárquica e a lealdade aos membros da família e patronos nas fileiras da empresa fazia parte do processo. As decisões eram freqüentemente deixadas para um membro da família controladora ou para os altos executivos, enquanto os gerentes médios raramente eram solicitados a emitir opiniões, muito menos a tomar decisões importantes.

O Sr. Long (Chefe Executivo da joint venture da Amerware) observou, "se estivéssemos olhando para uma decisão de distribuição, ou uma decisão do cliente, teríamos um grupo de pessoas em uma sala, eles fariam uma avaliação, imaginariam alternativas e tomariam uma decisão, e eu, como Chefe Executivo, nunca saberia sobre isso". Minha experiência no lado mexicano é que alguém na organização teria uma solução em mente, mas então a decisão teria que ser tomada em alguns níveis".

A Amerware sentiu que as diferenças interculturais estavam privando ambas as empresas da flexibilidade para tomar a ação de gestão rápida que é necessária no clima empresarial dinâmico de ambos os países. A MexGlass concordou basicamente. A Amerware devolveu ao MexGlass seu investimento de US$ 130 milhões e o empreendimento conjunto foi cancelado. As empresas ainda reconheceram a oportunidade de continuar a fazer negócios entre si. Entretanto, elas mudaram seu relacionamento para uma distribuição mútua dos produtos uma da outra.

Após a separação, MexGlass e Amerware responderam publicamente à dissolução de sua aliança, e cada um indicou as fortes diferenças de cultura.

Amerware queria discutir os problemas e aprender com eles, enquanto a MexGlass hesitava em criticar qualquer um, especialmente um parceiro visível dos EUA. Os mexicanos preferiram se concentrar na continuação do acordo de marketing entre as empresas.

Hughes, o CEO da Amerware, falou abertamente da aliança como uma aliança que deixou de fazer sentido. Ele afirmou que as diferenças interculturais inibiam o potencial da aliança. O Chefe Executivo da Amerware, Sr. Long, reconheceu abertamente os diferentes estilos de tomada de decisão entre as duas culturas.

Os executivos da MexGlass estavam defensivos e desapontados com o fato de o Sr. Long ter expressado suas opiniões tão francamente em público. O presidente do MexGlass, Eduardo Marquez, negou categoricamente que as diferenças culturais fossem maiores do que em outras alianças. Em uma entrevista com a Harvard Business Review, porém, ele admitiu que "os negócios no México são feitos com base em consensos, muito gentis e às vezes lentos pelos padrões americanos".

Amerware sentiu que eles aprenderam uma lição na aliança fracassada; tanto as alianças estrangeiras como domésticas requerem habilidades adicionais e mais tempo de gerenciamento. O CEO Hughes diz que as alianças acarretam muitos riscos e mal-entendidos, mas podem ser significativamente benéficas para as operações da empresa se forem feitas de forma cuidadosa e seletiva.