5 Kulturelle Schlüsselaspekte beim Outsourcing nach Indien

Im Laufe der Jahre haben wir an zahlreichen Projekten gearbeitet, bei denen es um die Auslagerung von Projekten nach Indien ging, und unser Auftrag ist immer derselbe - wir sollen versuchen, die Schnittstelle zwischen dem ausgelagerten Betrieb in Indien und den Teams im Westen effektiver zu gestalten. Ich habe festgestellt, dass es ein Muster gibt, wo die Dinge schief laufen und worauf man besonders achten muss. Man könnte meinen, dass die Art und Weise, wie man beispielsweise die Leistungskennzahlen strukturiert, keine kulturelle Frage ist, aber das ist sie sehr wohl.

Die nachstehend aufgeführten Themen sind nicht in einer bestimmten Reihenfolge aufgeführt, spielen aber alle eine wichtige Rolle bei der Verringerung der grenzüberschreitenden Effizienz. Einige dieser Bereiche, die von Interesse sind, betreffen das Personal und können durch qualitativ hochwertige, gezielte Schulungen erheblich verbessert werden; andere Bereiche sind eher strategisch und müssen als solche auf den höchsten Ebenen einer Organisation behandelt werden.

• Unternehmensstruktur: Indien ist eine hierarchische Gesellschaft. Daran führt kein Weg vorbei - es ist einfach so und wird auch in absehbarer Zukunft so bleiben. Die Tatsache, dass die Gesellschaft als Ganzes hierarchisch ist, bedeutet, dass die indische Mentalität im Unternehmensumfeld ebenfalls hierarchisch ist. Das ist weder etwas Gutes noch etwas Schlechtes - es ist einfach die Realität der Situation. Das Problem ist, dass viele westliche Unternehmen in ihren indischen Betrieben eine viel flachere Struktur einführen wollen. Und warum? Weil eine flachere Struktur besser ist oder weil wir das Gefühl haben, überall auf der Welt den gleichen Ansatz verfolgen zu müssen?

Inder sind im Allgemeinen sehr ehrgeizig. Sie wollen innerhalb des Unternehmens vorankommen, und zwar schnell. Dieser Fortschritt wird oft nicht nur an zusätzlicher Verantwortung oder mehr Geld gemessen (obwohl das wichtig ist), sondern auch an der Stellenbezeichnung. Wenn Sie eine flache Struktur entwickeln, können die Menschen nirgendwo hin - außer zur Tür hinaus (siehe Fluktuation).

Bevor Sie mit der Auslagerung beginnen, sollten Sie sich gründlich Gedanken über die Unternehmensstruktur machen. Wenn Sie unter hohen Fluktuationsraten leiden, müssen Sie analysieren, ob Ihre Unternehmensstruktur daran mitschuldig ist. Werden Sie einen standardisierten, westlichen Ansatz durchsetzen oder werden Sie Ihren Ansatz anpassen, um eine optimale Anpassung an das jeweilige Gebiet zu gewährleisten?

• Metriken: Dies ist ein immerwährendes Problem. Wir messen alles und bestrafen, wenn die Messwerte nicht erfüllt werden. Die Standards sind immer (verständlicherweise) hoch, aber wenn ich die "Heimat"-Teams frage, ob diese Metriken immer erfüllt wurden, als die Arbeit zu Hause erledigt wurde, lautet die Antwort in der Regel, dass sie früher nicht einmal gemessen wurden.

Daraus ergeben sich drei Probleme:

1. Die Heimmannschaften verlieren das Vertrauen in die indischen Teams, weil sie den Eindruck haben, dass sie ihre KPIs nicht regelmäßig erfüllen.
2. Die indischen Teams sehen die Nichterfüllung der Zielvorgaben als nachteilig für ihre Karrierechancen an. Wenn ich meine Ziele nicht erreichen kann, habe ich dann hier eine Zukunft?
3. Dies führt dazu, dass die beiden Seiten viel Zeit damit verbringen, darüber zu streiten, ob die Kennzahlen tatsächlich erreicht wurden oder nicht - was fast sicherstellt, dass auch die Kennzahlen des nächsten Monats verfehlt werden.

Es ist sehr wichtig, dass die Messgrößen, die Sie den Teams in Indien vorgeben, in irgendeiner Form mit den Bedürfnissen des Heimteams übereinstimmen. Die Messgrößen sind oft quantitativ, und die Beschwerden der Heimteams sind in der Regel qualitativ. Wenn man die Quantität als Maßstab nimmt, ist es das, was man bekommt. In diesem Bereich muss generell viel mehr nachgedacht werden. Ehrlich gesagt, habe ich noch nie an einem Outsourcing-Projekt gearbeitet, bei dem diese Dissonanz nicht eine Hauptquelle der Frustration war.

• Fluktuationsraten: Diese sind in Indien im BPO- und KPO-Umfeld notorisch hoch. Dies wird zu einem echten Problem, wenn es darum geht, in den indischen Teams tiefgreifende Unternehmens-, Kunden- oder Produktkenntnisse aufzubauen. Wenn die Mitarbeiter regelmäßig abwandern, müssen Sie ständig neue Mitarbeiter ausbilden, was zu einem schlechteren Service und höheren Kosten führen kann.

Warum also ist die Fluktuation so hoch? Dafür gibt es viele Gründe, aber einige der wichtigsten Faktoren sind:

• Ehrgeiz - die Menschen wollen vorankommen, und zwar schnell. Wenn ich in diesem Unternehmen nicht weiterkomme, weil es eine flache Struktur hat, kann ich nach nebenan gehen und dort bekomme ich die Beförderung/Gehaltserhöhung/Stellenbezeichnung, die ich suche.
• Langweilige Arbeit - seien wir ehrlich, wir verkaufen den heimischen Teams das Offshoring-Modell oft damit, dass wir alle langweiligen, sich wiederholenden Arbeiten nach Indien verlagern. Es überrascht nicht, dass Ihre hochqualifizierten, ehrgeizigen und enthusiastischen Kollegen in Indien diese langweilige Arbeit ebenfalls wenig interessant finden. Also ziehen sie um und suchen ein anregenderes Umfeld.
• Das Gefühl, eine Ware zu sein - Inder haben gerne ein enges, familiäres Verhältnis zu ihren Mitarbeitern, aber sehr oft werden sie nur als eine Ware am Ende einer E-Mail gesehen, die ein Produkt liefert. Dies ist nicht förderlich für die Entwicklung eines einheitlichen Teamansatzes, bei dem sich die Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen.

Darüber hinaus gibt es noch andere Gründe, und man muss wirklich über Strategien und Verfahren verfügen, um diesem Trend entgegenzuwirken - und ich bin der festen Überzeugung, dass die Heimteams eine führende Rolle bei der Bewältigung dieses Problems übernehmen müssen. Man kann es nicht einfach der Führung in Indien überlassen, denn viele der Probleme haben ihren Ursprung außerhalb des Landes.

• Eigeninitiative - wenn ich mit den Teams im Heimatland über die Herausforderungen spreche, denen sie sich bei der Zusammenarbeit mit den Kollegen in Indien gegenübersehen, wird immer wieder bemängelt, dass sie keine Eigeninitiative zeigen. Diese Beschwerde kommt jedes Mal auf, wenn ich an diesen Projekten arbeite. Auf der anderen Seite bekomme ich in Indien viele Beschwerden über die unglaublich schlechten Anweisungen, die sie aus den USA oder dem Vereinigten Königreich erhalten.

Was ist hier also los?

Auch hier handelt es sich um ein komplexes Phänomen, das tief in der Kultur verwurzelt ist. Wie bereits erwähnt, ist Indien hierarchisch strukturiert, und daher ist der indische Führungsstil eher autoritär geprägt. Von den Führungskräften wird erwartet, dass sie direkte und präzise Anweisungen geben, und von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie das tun, was ihnen aufgetragen wurde. Der Führungsstil im Westen ist subtiler und indirekter. Die Menschen im Westen sind daran gewöhnt, dass man ihnen vage Ziele vorgibt und sie dann allein damit lässt, wie sie diese Ziele erreichen können.

Das führt dazu, dass die Inder oft nur unvollständige Anweisungen von den westlichen Kollegen erhalten und dann genau das tun, was von ihnen verlangt wird - was aber häufig hinter dem zurückbleibt, was die einheimischen Teams eigentlich tun wollten. Daran muss noch viel gearbeitet werden, um ein Missverständnis auf beiden Seiten auszuräumen. Wenn Sie dieses Problem nicht angehen, werden Sie garantiert Ineffizienzen einbauen.

• Übermäßige Annahmen -die Teams im Heimatland gehen oft davon aus, dass ihre indischen Kollegen irgendwie automatisch verstehen, wie die Dinge im Westen funktionieren, welche Erwartungen die Kunden in den USA haben, wie eine Produktlinie in eine größere Lieferkette passt usw. Warum sollten sie dazu in der Lage sein, wenn sie noch nie in den USA waren oder keine Vorkenntnisse über Ihre Branche haben?

Das Durchschnittsalter der Beschäftigten in der BPO- und KPO-Branche in Indien ist sehr niedrig - vielleicht um die 24 Jahre alt. Ihr Team in Indien ist wahrscheinlich technisch sehr fähig, talentiert und enthusiastisch, aber nicht unbedingt kaufmännisch versiert. Wie können sie 24 Jahre alt werden? Stellen Sie sich vor, 80 % der Mitarbeiter zu Hause wären 24 Jahre alt - dann würde es Ihnen wahrscheinlich auch an kaufmännischem Scharfsinn mangeln.

Schulen Sie die Mitarbeiter nicht nur in technischen, verfahrenstechnischen und produktbezogenen Fragen. Achten Sie auch auf ihre wirtschaftliche Entwicklung.

Die obigen Bemerkungen sind nicht als Kritik an der heimischen Mannschaft oder der indischen Mentalität gedacht - es handelt sich einfach um Probleme, auf die ich in den letzten 15 Jahren, in denen ich mich mit diesen Fragen in den USA, Europa und Indien beschäftigt habe, immer wieder gestoßen bin.

Wenn Sie daran interessiert sind, zu besprechen, wie Sie die Effizienz und Leistung in solchen Szenarien verbessern können, kontaktieren Sie mich bitte unter keith@globalbusinessculture.com

Dieser Beitrag wurde ursprünglich pveröffentlicht auf LinkedIn am 31. März 2015.