5 questions culturelles clés lors de l'externalisation en Inde

Au fil des ans, nous avons travaillé sur des dizaines de projets d'externalisation en Inde et notre mission est toujours la même : essayer de rendre plus efficace l'interface entre l'opération externalisée en Inde et les équipes locales à l'Ouest. J'ai fini par reconnaître un schéma concernant les points qui ont tendance à mal tourner et, par conséquent, ceux qui nécessitent une attention particulière. Vous pensez peut-être que la façon dont vous structurez les mesures de performance, par exemple, n'est pas une question culturelle, mais c'est bel et bien le cas.

Les questions mises en évidence ci-dessous ne sont pas classées dans un ordre particulier, mais elles jouent toutes un rôle majeur dans la réduction des efficacités transfrontalières. Certains de ces domaines d'intérêt sont inter-personnels et peuvent être améliorés de manière significative par une formation ciblée et de qualité ; d'autres sont plus stratégiques et doivent être abordés en tant que tels aux niveaux les plus élevés d'une organisation.

• Structure de l'entreprise : L'Inde est une société hiérarchisée. Il est impossible d'y échapper - c'est comme ça et ça le restera dans un avenir prévisible. Le fait que la société dans son ensemble soit hiérarchisée signifie que la mentalité indienne dans l'environnement des entreprises l'est également. Ce n'est ni une bonne ni une mauvaise chose - c'est simplement la réalité de la situation. Le problème est que de nombreuses entreprises occidentales veulent introduire une structure beaucoup plus plate dans leurs activités en Inde. Pourquoi ? Est-ce parce qu'une structure plus plate est meilleure ou parce que nous ressentons le besoin d'adopter la même approche partout dans le monde ?

Les Indiens sont, dans l'ensemble, ambitieux. Ils veulent progresser au sein de l'organisation et ils veulent progresser rapidement. Cette progression ne se mesure souvent pas seulement en termes de responsabilités accrues ou d'augmentation des revenus (même si ces éléments sont importants), mais aussi par le titre du poste. Si vous mettez en place une structure plate, vous ne donnez aux gens aucun moyen d'avancer, si ce n'est par la porte (voir l'attrition ci-dessous).

Avant de lancer votre opération d'externalisation, vous devez vraiment réfléchir longuement à la structure de votre entreprise. Si vous souffrez de taux d'attrition élevés, vous devez analyser si la structure de votre entreprise n'en est pas en partie responsable. Allez-vous imposer une approche occidentale standardisée ou allez-vous adapter votre approche pour qu'elle soit la mieux adaptée au territoire ?

• La métrique : C'est un problème récurrent. Nous mesurons tout et nous punissons si les paramètres ne sont pas atteints. Les normes sont toujours (et c'est compréhensible) élevées, mais lorsque je demande aux équipes "locales" si ces paramètres étaient toujours respectés lorsque le travail était effectué chez elles, la réponse est généralement qu'ils n'étaient même pas mesurés à l'époque.

Les problèmes qui en découlent sont triples :

1. Les équipes locales perdent confiance dans les équipes indiennes parce qu'elles sont perçues comme ne parvenant pas à atteindre régulièrement leurs indicateurs de performance clés.
2. Les équipes indiennes considèrent que le fait de ne pas atteindre les objectifs fixés nuit à leurs chances de progresser dans leur carrière. Si je ne parviens pas à atteindre mes objectifs, ai-je un avenir ici ?
3. Le résultat est que les deux parties passent beaucoup de temps à se disputer pour savoir si les indicateurs ont été atteints ou non - ce qui garantit presque que les indicateurs du mois suivant seront également manqués.

Il est très important que les paramètres que vous définissez pour les équipes en Inde aient une certaine résonance avec les besoins de l'équipe locale. Les indicateurs sont souvent quantitatifs et les plaintes des équipes locales sont généralement qualitatives. Si vous fixez la quantité comme critère de mesure, c'est ce que vous obtenez. Il est nécessaire de réfléchir davantage à ce sujet. Honnêtement, je n'ai jamais travaillé sur un projet d'externalisation où cette dissonance n'a pas été une source majeure de frustration.

• Taux d'attrition : Ils sont notoirement élevés en Inde dans les environnements BPO et KPO. Cela devient un véritable problème lorsque vous devez développer une connaissance approfondie de l'entreprise, du client ou du produit au sein des équipes indiennes. Si les gens partent régulièrement, vous devez constamment former de nouvelles personnes, ce qui peut entraîner une baisse du service et une augmentation des coûts.

Alors pourquoi les taux d'attrition sont-ils si élevés ? Il y a de nombreuses raisons, mais certains des facteurs clés sont les suivants :

• Aspiration - les gens veulent progresser et ils veulent le faire rapidement. Si je ne peux pas progresser dans cette organisation parce qu'elle a une structure plate, je peux aller à côté et on me donnera la promotion, l'augmentation de salaire ou le poste que je cherche.
• Travail ennuyeux - soyons francs, nous vendons souvent le modèle de délocalisation aux équipes locales en leur disant que nous déplaçons tout le travail ennuyeux et répétitif en Inde. Il n'est pas surprenant que vos collègues indiens, très instruits, ambitieux et enthousiastes, trouvent également ce travail ennuyeux sans grand intérêt. Ils partent donc à la recherche d'un environnement plus stimulant.
• Se sentir comme une marchandise - Les Indiens aiment entretenir des relations étroites et familiales avec leurs collègues, mais très souvent, ils ne sont considérés que comme une marchandise au bout d'un courriel qui livre un produit. Cette situation n'est pas propice au développement d'une approche d'équipe unique où les gens se sentent valorisés.

D'autres raisons viennent s'y ajouter et il faut vraiment mettre en place des politiques et des processus pour contrer cette tendance - et je crois fermement que les équipes locales doivent jouer un rôle de premier plan dans ce domaine. Je crois fermement que les équipes locales doivent jouer un rôle de premier plan dans ce domaine. On ne peut pas laisser les dirigeants indiens s'en charger, car un grand nombre de problèmes ont tendance à trouver leur origine à l'extérieur du pays.

• Faire preuve d'initiative - le problème qui revient le plus souvent lorsque l'on parle aux équipes nationales des difficultés qu'elles rencontrent lorsqu'elles travaillent avec des collègues en Inde est qu'elles ne font preuve d'aucune initiative. Cette plainte revient chaque fois que je travaille sur ces projets. D'autre part, je reçois beaucoup de plaintes en Inde à propos des instructions incroyablement pauvres qu'ils reçoivent des États-Unis ou du Royaume-Uni.

Alors qu'est-ce qui se passe ici ?

Là encore, il s'agit d'une question complexe et d'origine profondément culturelle. Comme nous l'avons déjà dit, l'Inde est un pays hiérarchique et, par conséquent, le style de leadership indien tend à être plus autoritaire par nature. Les dirigeants sont censés donner des instructions directes et précises et les subordonnés sont censés faire ce qu'on leur a dit de faire. En Occident, le style d'instruction est plus subtil et indirect. Les Occidentaux ont l'habitude qu'on leur donne des objectifs vagues et qu'on les laisse se débrouiller seuls pour atteindre ces objectifs.

Il en résulte que les Indiens ne reçoivent souvent que des instructions partielles de la part de leurs collègues occidentaux et qu'ils font alors exactement ce qu'on leur a demandé - mais cela reste souvent en deçà de ce que les équipes locales voulaient réellement faire. Il y a beaucoup de travail à faire sur ce point pour dissiper un malentendu des deux côtés. Si vous n'abordez pas cette question, vous êtes sûr de créer des inefficacités.

• Suppositions excessives -les équipes locales supposent souvent que leurs collègues indiens comprendront automatiquement comment les choses fonctionnent en Occident, quelles sont les attentes des clients aux États-Unis, comment une ligne de produits s'intègre dans une chaîne d'approvisionnement plus large, etc. Pourquoi seraient-ils capables de le faire s'ils ne sont jamais allés aux États-Unis ou s'ils n'ont aucune connaissance préalable de votre secteur ?

L'âge moyen des travailleurs dans les industries BPO et KPO en Inde est très bas - peut-être autour de 24 ans. Votre équipe en Inde est probablement très compétente sur le plan technique, talentueuse et enthousiaste, mais elle n'est pas nécessairement avisée sur le plan commercial. Comment peuvent-ils constituer une équipe de 24 personnes ? Imaginez que 80 % des personnes qui rentrent chez elles aient 24 ans - vous manqueriez probablement de sens commercial là aussi.

Ne vous contentez pas de former les gens aux questions techniques, aux processus et aux produits. Tenez compte également de leur développement commercial.

Les commentaires ci-dessus ne constituent pas une critique de l'équipe locale ou de la mentalité indienne. Il s'agit simplement de problèmes que j'ai rencontrés régulièrement au cours des 15 dernières années passées à travailler sur ces questions aux États-Unis, en Europe et en Inde.

Si vous souhaitez discuter de la manière dont vous pouvez améliorer l'efficacité et les performances dans ce type de scénarios, veuillez me contacter à l'adresse keith@globalbusinessculture.com.

Ce post a été initialement publié sur LinkedIn, le 31 mars 2015.