5 aspectos culturales clave de la externalización a la India

A lo largo de los años hemos trabajado en decenas de proyectos de externalización a la India y nuestro cometido es siempre el mismo: intentar que la interfaz entre la operación externalizada en la India y los equipos locales en Occidente funcione con mayor eficacia. He llegado a reconocer un patrón con respecto a dónde tienden a ir mal las cosas y, por lo tanto, las cosas que necesitan más atención. Se puede pensar que la forma de estructurar los indicadores de rendimiento, por ejemplo, no es una cuestión cultural, pero sin duda lo es.

Las cuestiones que se destacan a continuación no siguen ningún orden en particular, pero todas desempeñan un papel importante en la reducción de la eficacia transfronteriza. Algunas de estas áreas de interés son interpersonales y pueden mejorarse significativamente mediante una formación de calidad y específica; otras áreas son más estratégicas y deben abordarse como tales en los niveles más altos de una organización.

• Estructura empresarial: India es una sociedad jerárquica. No hay forma de evitarlo: es así y lo seguirá siendo en un futuro previsible. El hecho de que la sociedad en general sea jerárquica significa que la mentalidad india en el entorno empresarial también lo es. Esto no es ni bueno ni malo, simplemente es la realidad de la situación. El problema es que muchas empresas occidentales quieren introducir una estructura mucho más plana en sus operaciones indias. ¿Por qué? ¿Es porque más plano es mejor o porque sentimos la necesidad de tener el mismo enfoque en todo el mundo?

Los indios son, en general, ambiciosos. Quieren progresar dentro de la organización y quieren progresar rápidamente. Este progreso se mide a menudo no sólo en términos de mayor responsabilidad o más dinero (aunque son importantes), sino también a través del puesto de trabajo. Si se desarrolla una estructura plana, la gente no tiene adónde ir, salvo a la puerta de salida (véase la deserción más adelante).

Antes de empezar a subcontratar, hay que reflexionar largo y tendido sobre la estructura de la empresa. Si tiene un alto índice de bajas, analice si su estructura corporativa tiene parte de culpa. ¿Va a imponer un enfoque occidental estandarizado o va a adaptarlo para que se adapte mejor al territorio?

• Métricas: Este es un problema perenne. Lo medimos todo y castigamos si no se cumplen los parámetros. Los estándares son siempre (comprensiblemente) altos, pero cuando pregunto a los equipos "de origen" si esos parámetros se cumplían siempre cuando el trabajo se hacía en casa, la respuesta suele ser que ni siquiera se medían.

Esto plantea tres problemas:

1. Los equipos locales pierden la confianza en los equipos indios porque se percibe que no cumplen sus KPI con regularidad.
2. Los equipos de la India consideran que no alcanzar los objetivos va en detrimento de sus posibilidades de seguir adelante con sus carreras. Si no consigo mis objetivos, ¿tengo futuro aquí?
3. El resultado es que ambas partes pasan mucho tiempo discutiendo sobre si se han alcanzado o no los objetivos, lo que casi garantiza que no se alcancen los objetivos del mes siguiente.

Es muy importante que las métricas que fijes a los equipos en la India tengan algún tipo de resonancia con las necesidades del equipo local. Las métricas suelen ser cuantitativas y las quejas de los equipos locales suelen ser cualitativas. Si se fija la cantidad como métrica, eso es lo que se obtiene. En general, hay que reflexionar mucho más sobre este tema. Sinceramente, nunca he trabajado en un proyecto de externalización en el que esta disonancia no haya sido una fuente importante de frustración.

• Tasas de abandono: Son notoriamente altas en la India en los entornos BPO y KPO. Esto se convierte en un verdadero problema cuando se necesita profundizar en el conocimiento de la empresa, el cliente o el producto dentro de los equipos indios. Si la gente se va con regularidad, hay que formar constantemente a gente nueva, lo que puede dar lugar a un peor servicio y a un aumento de los costes.

¿Por qué son tan altas las tasas de abandono? Hay muchas razones, pero algunos de los factores clave son:

• Aspiración: la gente quiere progresar y quiere hacerlo rápido. Si no puedo progresar en esta organización porque tiene una estructura plana, puedo ir a la de al lado y me darán el ascenso, el aumento de sueldo o el puesto que busco.
• Trabajo aburrido: admitámoslo, a menudo vendemos el modelo de deslocalización a los equipos locales diciéndoles que estamos trasladando todo el trabajo aburrido y repetitivo a la India. Pues bien, no es de extrañar que sus colegas indios, altamente cualificados, ambiciosos y entusiastas, también encuentren este trabajo aburrido de escaso interés. Así que se trasladan en busca de un entorno más estimulante.
• Sentirse como una mercancía - A los indios les gusta tener una relación cercana y familiar con sus compañeros de trabajo, pero muy a menudo sólo se les ve como una mercancía al final de un correo electrónico que entrega un producto. Esto no favorece el desarrollo de un enfoque de equipo en el que las personas se sientan valoradas.

Hay otras razones además de estas, y realmente es necesario contar con políticas y procesos para contrarrestar esta tendencia, y creo firmemente que los equipos de origen deben asumir un papel de liderazgo a la hora de abordar esta cuestión. No puede dejarse simplemente en manos de los dirigentes indios, porque muchos de los problemas tienden a originarse fuera del país.

• Utilizar la iniciativa: el problema más recurrente que surge al hablar con los equipos de origen sobre los retos a los que se enfrentan al trabajar con compañeros de la India es que no muestran ninguna iniciativa. Esta queja surge cada vez que trabajo en estos proyectos. Por otra parte, recibo muchas quejas en la India sobre las instrucciones increíblemente deficientes que reciben de Estados Unidos o el Reino Unido.

¿Qué está pasando aquí?

Una vez más, se trata de una cuestión compleja y de origen profundamente cultural. Como ya se ha dicho, la India es un país jerárquico, por lo que el estilo de liderazgo tiende a ser más autoritario. Se espera que los líderes den instrucciones directas y precisas y que los seguidores hagan lo que se les ha dicho que hagan. El estilo de instrucción en Occidente es más sutil e indirecto. Los occidentales están acostumbrados a que se les den objetivos vagos y a que se les deje solos para resolver cómo alcanzarlos.

El resultado es que, a menudo, los indios sólo reciben instrucciones parciales de sus colegas occidentales y hacen exactamente lo que se les pide, pero a menudo se quedan cortos con respecto a lo que los equipos locales querían que se hiciera. Hay que trabajar mucho en este sentido para resolver los malentendidos de ambas partes. Si no se aborda esta cuestión, la ineficacia está garantizada.

• Suposiciones excesivas:los equipos locales suelen dar por sentado que sus colegas indios entenderán automáticamente cómo funcionan las cosas en Occidente, cuáles son las expectativas de los clientes en Estados Unidos, cómo encaja una línea de productos en una cadena de suministro más amplia, etc. ¿Por qué iban a ser capaces de hacerlo si nunca han estado en Estados Unidos o no tienen conocimientos previos del sector? ¿Por qué iban a ser capaces de hacerlo si nunca han estado en Estados Unidos o no conocen su sector?

La edad media de los trabajadores de los sectores BPO y KPO en la India es muy baja: unos 24 años. Su equipo en la India es probablemente muy capaz técnicamente, talentoso y entusiasta, pero no son necesariamente comercialmente astutos. ¿Cómo pueden ser un 24? Imagínese que el 80% de las personas en su país tuvieran 24 años: probablemente también le faltaría perspicacia comercial.

No se limite a formar a las personas en cuestiones técnicas, de procesos y productos. Fíjese también en su desarrollo comercial.

Los comentarios anteriores no pretenden ser una crítica al equipo local ni a la mentalidad india; son simplemente cuestiones con las que me he topado de forma constante en los últimos 15 años trabajando en estos asuntos en Estados Unidos, Europa e India.

Si está interesado en debatir cómo puede mejorar la eficacia y el rendimiento en este tipo de situaciones, póngase en contacto conmigo en keith@globalbusinessculture.com.

Este post fue publicado originalmente publicada en LinkedIn el 31 de marzo de 2015.