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Dirigir equipos virtuales globales

Por Keith Warburton

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Por Keith Warburton

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Dirección de equipos virtuales globales - 3 áreas de interés

La necesidad de desarrollar líderes capaces de dirigir equipos virtuales globales superando las barreras de la cultura, el idioma, la distancia y la tecnología nunca ha sido mayor. La creciente globalización, los enormes avances tecnológicos y la crisis Covid de 2020 apuntan a la necesidad de desarrollar equipos remotos plenamente operativos, y los líderes del futuro tendrán que dominar el trabajo transfronterizo, interfuncional y transcultural.

Desgraciadamente, muchas organizaciones han tardado demasiado en abordar el déficit de competencias de liderazgo en este ámbito y ahora nos enfrentamos a un mundo en el que muchos equipos globales están dirigidos por personas que no están preparadas para los retos del puesto que ocupan.

Entonces, ¿en qué deben centrarse realmente los líderes virtuales globales?

Después de haber trabajado en la creación de equipos globales durante dos décadas, parece que los retos pueden dividirse en tres áreas distintas:

  • Dirigir el equipo a distancia
  • Dirigir al individuo a distancia
  • Centrarse en uno mismo como líder virtual

En este artículo me gustaría examinar brevemente estos tres ámbitos distintos.

Dirigir un equipo virtual global

Dirigir equipos virtuales globalesProbablemente, el mayor reto al que se enfrentan los líderes de equipos virtuales globales es la completa falta de espontaneidad nada sucede por casualidad y, por lo tanto, todo debe planificarse para que haya cohesión en las actividades del equipo. Los líderes no pueden limitarse a esperar que las actividades se lleven a cabo, estar pendientes de todo e intervenir para ayudar si las cosas van mal. Ni que decir tiene que un líder no tiene visibilidad de lo que ocurre en una oficina en otro continente y en una zona horaria completamente distinta.

La necesidad de mayores niveles de planificación y estructura puede suponer una enorme presión para los líderes de equipos virtuales, y estas presiones pueden aumentar si las cosas empiezan a descontrolarse. Sin embargo, esta necesidad de planificación y estructura a menudo contradice el enfoque de "no intervención" que muchas empresas describen como "buen" estilo de liderazgo. Un líder virtual global debe encontrar de algún modo un equilibrio entre control y autonomía.

Los líderes también tienen que ser conscientes de que cuando las personas trabajan a distancia, no siempre tienen una idea completa de por qué se les pide que hagan lo que se les pide que hagan. Las personas que trabajan a distancia carecen simplemente del nivel de contexto que tienen las personas que trabajan en el centro y esto puede provocar un sentimiento de alienación y casi de convertirse en una "mercancía" sin nada que aportar. Los líderes virtuales deben mitigar este riesgo refiriéndose continuamente al "por qué" de todo. Todo el equipo necesita todo el contexto todo el tiempo si queremos que se sientan miembros valiosos.

Los líderes virtuales globales también deben centrarse en desarrollar líneas de comunicación claras. Si algunos miembros del equipo utilizan Slack, otros WhatsApp, mientras que un tercer grupo envía correos electrónicos, todo se desordena rápidamente: no habrá rastro de auditoría y los problemas se irán por las grietas. El líder debe acordar con el equipo desde el principio cuáles son las tecnologías de equipo aceptadas y para qué se utiliza cada una de ellas.

Esta es sólo una pequeña muestra de los problemas de equipo en los que debe centrarse un líder virtual global: la lista es bastante larga.

Dirigir al individuo a distancia

Los líderes remotos deben centrarse en conseguir que todo el equipo trabaje como tal, pero nunca deben olvidar que el equipo está formado por unos pocos individuos que tienen preferencias y necesidades individuales. Los miembros de equipos remotos se quejan a menudo de sentirse ignorados y de que sus oportunidades profesionales se ven limitadas por ello. El peligro es que los miembros de equipos remotos empiecen a resentirse con sus colegas que trabajan más cerca del líder y a los que perciben como si estuvieran recibiendo un trato preferente.

Teniendo esto en cuenta, el líder virtual debe tener un plan claro sobre cómo se debe orientar a cada miembro del equipo y cómo se le dará feedback. Este proceso debe establecerse claramente y seguirse de forma coherente: no se debe decir a los miembros del equipo lo que se va a hacer y luego ofrecer algo completamente distinto cuando la presión empieza a aumentar.

Tratar a cada persona como un individuo requiere conocerla como persona. Para un jefe de un equipo virtual es fácil entablar una buena relación con los miembros de un equipo que pueden estar sentados en la misma oficina, pero es mucho más diferente cuando las personas trabajan en un país distinto, en una zona horaria diferente y con un bagaje cultural distinto. Desarrollar relaciones a distancia lleva tiempo y requiere aplicación. No digas "feliz cumpleaños" a alguien de la misma oficina y luego ignores a los miembros del equipo remoto; no desees "felices vacaciones" a los colegas locales y luego te olvides de hacer lo mismo con los lejanos. Todo cuenta, y todo se nota.

Centrarse en uno mismo

También es realmente crítico que los líderes virtuales globales organicen su carga de trabajo personal para asegurarse de que pueden centrarse en sus propias prioridades y objetivos. Parece una afirmación obvia, pero los retos de dirigir un equipo global y al mismo tiempo prestar atención a las necesidades específicas de cada miembro del equipo pueden resultar a veces abrumadores.

Trabajo a distancia en todo el mundoCuando los equipos virtuales globales están mal gestionados, el líder corre el riesgo de ser contactado para todo, independientemente de lo menor o crítico que sea el problema. Los miembros del equipo "cc" al líder del equipo en cada comunicación y esto conduce a la sobrecarga de información y la parálisis.

Los líderes de equipos virtuales deben confiar en los miembros de su equipo y generar confianza dentro del equipo, y sólo entonces podrán centrarse realmente en sus propias tareas clave. Los líderes deben planificar activamente sus días, reservando un tiempo específico para las cuestiones relacionadas con el equipo y las tareas personales. Esto puede parecer demasiado formulista y estructurado, pero no lo es: el aspecto clave de un buen liderazgo virtual está en la planificación y la estructura.

A medida que aumenta el número de personas que trabajan desde casa, mantener un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal se hace más importante y más difícil. Los líderes virtuales globales tienen que animar a los miembros de su equipo a esforzarse también por lograr un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal, y este comportamiento debe ser modelado por el líder. Si el equipo ve que el líder envía regularmente correos electrónicos a medianoche, da la señal de que eso es lo que se espera en el equipo. No lo hagas: si tienes que redactar un correo electrónico a medianoche, programa su envío para la mañana siguiente (salvo en circunstancias excepcionales y críticas).

Los retos del liderazgo virtual son múltiples y los líderes virtuales globales tienen que dedicar una gran dosis de reflexión y creatividad para que el proceso sea un éxito para el equipo, para ellos mismos y para la organización. Las organizaciones globales no pueden permitirse que los líderes virtuales fracasen en sus responsabilidades y deben ayudarles mediante oportunidades de desarrollo personal continuo.

Y este artículo ni siquiera aborda los retos de trabajar en un equipo virtual global desde la perspectiva intercultural. Esta área aporta capas adicionales de complejidad y sencillamente no puede ignorarse. Los líderes virtuales globales necesitan habilidades de liderazgo virtual global y también necesitan desarrollar fluidez cultural global.

Sobre el autor

Formación en equipos virtuales globales - Global Business Culture