Formación global de equipos virtuales - 5 elementos clave

Como fundador de Global Business Culture, llevo más de 15 años impartiendo cursos de formación de equipos virtuales globales para grandes empresas de todo el mundo. Hemos impartido estos programas de forma presencial y los hemos llevado a cabo en un entorno virtual a través de conferencias telefónicas y cursos de aprendizaje digital. Por eso me resulta interesante que la pandemia del virus Corona 2020 haya provocado todo un tsunami de gente dando consejos sobre cómo trabajar en equipos virtuales globales.

Me preocupa un poco que algunos de estos nuevos asesores puedan estar aconsejando desde una posición de conocimiento parcial en el mejor de los casos, por lo que pensé que podría ser útil para las personas que buscan encargar la formación de Equipos Virtuales Globales si destacaba algunas áreas que deben tenerse en cuenta al encargar e impartir este tipo de actividad de aprendizaje y desarrollo.

Tengo que admitir que toda mi experiencia se ha centrado en ayudar a equipos multiculturales y multinacionales a trabajar juntos de forma más eficaz superando las barreras de la cultura, la geografía, el idioma y la tecnología, pero muchísimos delegados han dicho que la mayor parte de lo aprendido también se aplicaba al trabajo con colegas remotos dentro de su propio país.

El objetivo de este blog no es decir "compre nuestros programas de formación" (sería estupendo que lo hiciera), sino más bien estructurar algunas ideas que la gente puede tener ya en la cabeza pero que le resulta difícil articular.

Así que aquí van - 5 elementos clave en la Formación Global de Equipos Virtuales en los que creo que los clientes deberían centrarse (no en un orden particular de importancia.)

Abandonar la teoría

Existen muchas teorías sobre el trabajo a distancia y se ha investigado mucho sobre este tema. (Espero que se haga mucho más a medida que salgamos de la actual pandemia global). Aunque este trabajo tiene mucho mérito, mi experiencia es que los empleados de organizaciones internacionales que se enfrentan a los retos del trabajo virtual global están mucho más interesados en explorar las áreas reales del día a día que se ven afectadas por la virtualidad y en buscar soluciones prácticas a estos retos. No cabe duda de que existen diferentes expectativas sobre cómo debe ser un "buen" liderazgo en los distintos países, pero centrarse en las ideas de Hofstede sobre la "distancia de poder" suele dejar a los delegados con la cara desencajada y un aire de "¿y qué?

Los empresarios necesitan ejemplos concretos que se relacionen directamente con sus propias experiencias y actividades cotidianas. Por lo tanto, cualquier programa de formación virtual global debe estar diseñado para abordar esas cuestiones directamente.

¿Cuáles son los retos de trabajar en un entorno virtual global?

• Dependencia de la tecnología
• Falta de espontaneidad
• La necesidad de planificar mucho más meticulosamente
• Dificultades para crear una relación real y significativa
• Dirigir a personas con diferentes expectativas sobre lo que es un "buen" liderazgo
• Intentar comprender las diferencias culturales dentro del equipo
• Reuniones virtuales
• Tutoría a distancia
• Evaluación de los problemas de rendimiento
• Comunicación transfronteriza eficaz con una lengua común

La lista es larga, pero todos estos retos están arraigados en las actividades cotidianas y los delegados reaccionan positivamente cuando se enfrentan a la realidad y no a la teoría. El diseño de los cursos debe basarse en estos aspectos prácticos: ¡hay que dejar a un lado la teoría y centrarse en los problemas reales!

El formador necesita experiencia

Uno de los grandes retos empresariales del siglo XXI es garantizar que los equipos virtuales globales puedan trabajar con la misma eficacia que los equipos ubicados en un mismo lugar. Los equipos virtuales se convertirán en la norma y no en la excepción, y los equipos que trascienden culturas, geografías e idiomas también se convertirán en la norma y no en la excepción.

Sin equipos virtuales globales que funcionen a pleno rendimiento, la productividad disminuirá, al igual que los beneficios; los empleados se desvincularán y abandonarán la empresa, lo que, a medida que se intensifique la guerra por el talento, será desastroso para las empresas. Por tanto, no invertir en formación para mejorar la eficacia del trabajo virtual no es realmente una opción.

Si va a impartir programas de formación sobre un tema tan crítico para la empresa, la elección del formador es clave. No importa lo bueno que sea el diseño del curso ni lo atractivos que sean los materiales: la clave está en el formador. Un buen formador puede hacer que un curso mal diseñado funcione bien y un mal formador puede destruir incluso el programa mejor diseñado.

Entonces, ¿qué habilidades y experiencia necesita un buen formador para un programa global de formación de equipos virtuales? Se trata de una pregunta muy interesante con la que yo mismo he tenido que luchar a lo largo de los años cuando he intentado introducir a nuevos formadores en los módulos de formación de Global Business Culture. Con el tiempo, me he dado cuenta de que en realidad hay tres atributos que un formador necesita en estos casos:

1. Una gran experiencia global, que debe incluir haber vivido y trabajado en varios países durante un largo periodo de tiempo. El formador debe tener un profundo conocimiento de cómo las diferencias culturales globales pueden influir en la dinámica de un equipo remoto global.
2. Experiencia práctica en gestión de personas en equipos remotos. Gestionar personas a nivel local ya es bastante difícil, pero las complejidades adicionales de la cultura, la distancia y el idioma introducen aún más desafíos. ¿Cómo puede pretender formar a personas para que lo hagan eficazmente si usted mismo nunca se ha enfrentado a estos retos?
3. Por último, es evidente que el formador debe poseer los conocimientos básicos necesarios para impartir un curso de formación. Algunas empresas recurren a un colega para hablar de estos temas porque tiene cierta experiencia en la materia. Eso está muy bien y su experiencia puede ser una baza inestimable en cualquier programa de formación, pero dirigir un programa de formación eficaz es un arte en sí mismo y ser un líder de éxito de un equipo virtual no te convierte necesariamente en un buen formador en la materia (aunque puede que sí en algunos casos).

Ca fluidez cultural es esencial

No se puede obviar el hecho de que los equipos virtuales globales contarán con miembros de diferentes orígenes culturales, y que inevitablemente habrá desafíos culturales que saldrán a la luz durante las interacciones del equipo. Dado que se trata de un hecho innegable en relación con los equipos virtuales multiculturales, es lógico que cualquier formación sobre equipos virtuales globales contenga un elemento significativo de desarrollo de la conciencia cultural.

Sin embargo, he visto programas en los que ni siquiera se mencionan los aspectos culturales de la interacción entre los equipos o, como mucho, se aborda esta cuestión durante unos diez minutos. Si el programa de formación no profundiza en los matices culturales, la cultura se convierte en "el elefante en la habitación". Creo que algunos cursos no profundizan en este aspecto porque los formadores no están cualificados o no tienen la experiencia suficiente para hacerlo, lo que nos remite a la cuestión de la elección del formador.

Cualquier programa de formación viable sobre este tema debe examinar las repercusiones interculturales en ámbitos tan variados como:

• Cómo se desarrollan las reuniones
• Procesos de toma de decisiones
• El impacto del pensamiento jerárquico
• Expectativas de liderazgo
• Diferentes estilos de comunicación
• Creación de relaciones
• Prejuicios culturales en los procesos de tutoría y revisión

Un programa de formación para equipos virtuales globales que no incluya un elemento cultural significativo no es adecuado para su propósito, ya que pasa por alto uno de los retos cruciales para el éxito del trabajo transfronterizo.

Acuerdos de funcionamiento del equipo

El objetivo de cualquier programa de formación de equipos virtuales globales debe ser mejorar la eficacia con la que sus equipos globales pueden interactuar entre sí para alcanzar sus objetivos. Tanto la práctica como la investigación demuestran que la herramienta más productiva para lograr una mejor cohesión de los equipos transfronterizos es el desarrollo y el uso activo de acuerdos operativos de equipo consensuados.

Los acuerdos operativos de equipo no deben confundirse con los planes de un proyecto: no son un diagrama de Gantt ni un diagrama de Pert. Los acuerdos operativos de equipo definen la forma en que un equipo transfronterizo se compromete a trabajar conjuntamente y aportan la estructura y los sistemas necesarios en una situación que, de otro modo, podría ser caótica.

Los acuerdos de funcionamiento del equipo deben ser específicos para los objetivos y la composición de cada equipo, pero eso no significa que haya que desarrollarlos desde cero. Las organizaciones pueden desarrollar plantillas que se adapten fácilmente a las necesidades exactas de cada equipo. Todos los programas de formación de equipos virtuales globales deben estructurarse con el desarrollo de un acuerdo operativo de equipo como punto final del programa. Esto proporciona tanto a los miembros individuales del equipo como al equipo en su conjunto una conclusión concreta y una hoja de ruta sobre cómo proceder una vez finalizado el programa de formación.

Decidir quién debe asistir a la formación

En mi experiencia, una de las partes más complicadas de llevar a cabo con éxito una serie de programas de formación de equipos virtuales globales para clientes internacionales ha sido que el propio cliente seleccione qué empleados deben asistir a la formación y cómo debe estructurarse la formación en términos de impartición presencial o virtual.

Básicamente, hay tres maneras de repartir el pastel de los delegados:

• Dirigir programas para líderes de equipos virtuales centrados exclusivamente en las habilidades y conocimientos necesarios para dirigir equipos virtuales globales.
• Organizar programas para los equipos virtuales existentes a los que asistan todos los miembros del equipo actual.
• Ejecutar programas para cualquier persona que trabaje en un entorno de equipo virtual global de cualquier equipo, independientemente de si son jefes de equipo o miembros del equipo.

Si he de ser sincero, la forma menos eficaz de llevar a cabo estos programas es elegir la última de estas tres opciones, pero el presupuesto y la logística a menudo hacen que muchos clientes opten por esta solución. Las dos primeras opciones son mejores desde el punto de vista de los resultados de la formación porque permiten que el programa tenga un enfoque mucho más centrado.

Sin embargo, esto no significa que la tercera opción no pueda funcionar, sino que el programa debe adaptarse para satisfacer los requisitos exactos de esa base específica de delegados. A la hora de seleccionar un proveedor, asegúrese de que tiene en cuenta esta cuestión y adapta las sugerencias del programa en consecuencia; si no lo hace, sugiere que tiene un enfoque de "talla única" para la impartición de la formación.

Conclusión

El tema de la colaboración eficaz en equipos virtuales transfronterizos es tan complejo y polifacético que este artículo no puede abordar todos los aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de organizar la formación de equipos virtuales globales, pero esperamos que sirva como punto de partida para las empresas que deseen formar a su personal en este ámbito.

Admito que he abordado este tema desde la perspectiva de un profesional con experiencia en este campo y no desde la perspectiva de un cliente que busca desarrollar competencias transfronterizas, por lo que es posible que haya temas que no haya tratado y que sean fundamentales para su organización. Si hay algún tema que le interese y sobre el que quiera preguntarme, no dude en hacerlo en cualquier momento.

Realmente espero que este breve artículo ayude a la gente a empezar a pensar más estratégicamente sobre la puesta en marcha y ejecución de programas globales de formación de equipos virtuales. Escribí el artículo porque me apasiona ayudar a las personas a trabajar de forma colaborativa y eficaz a través de las fronteras: es a lo que he dedicado gran parte de mi carrera profesional.

Si desea más información sobre los cursos de formación que impartimos a nuestros clientes en todo el mundo, póngase en contacto con nosotros.