Globales Outsourcing: Wichtige Überlegungen - Teil 3

Ein Großteil der Schulungs- und Beratungsarbeit, die wir bei Global Business Culture leisten, konzentriert sich darauf, globale Outsourcing-Projekte effektiver zu gestalten. Wir führen viele Programme zur Schulung des kulturellen Bewusstseins und zur Bildung globaler virtueller Teams für Kunden durch, die eine groß angelegte Offshoring-Vereinbarung getroffen haben und feststellen mussten, dass es eine große Herausforderung ist, Menschen dazu zu bringen, über die Grenzen von Zeit, Kultur, Geografie und Sprache hinweg effizient zu arbeiten.

Im Folgenden finden Sie einige unserer Überlegungen dazu, was Sie bei diesem Prozess berücksichtigen müssen:

Virtuelle Teams und globales Outsourcing

Die Verlagerung der Arbeit von einem Land in ein anderes führt unweigerlich dazu, dass die Teams in einem zunehmend virtuellen Umfeld arbeiten müssen. Aufgaben, die früher an einem Ort erledigt wurden, werden nun in ein anderes Land verlagert, wo sie von Kollegen mit einem anderen kulturellen Hintergrund und oft auch mit einer anderen Muttersprache ausgeführt werden.

Die Arbeit über die Grenzen von Zeitzonen, Kultur, Sprache und Technologie hinweg wird fast zwangsläufig eine Reihe neuer und schwieriger Situationen mit sich bringen, die von den Menschen verlangen, die Art und Weise, wie sie wichtige Aufgaben erfüllen, neu zu bewerten. Teams werden neu zusammengestellt und Aufgaben neu zugewiesen. Die Führungskräfte werden aufgefordert sein, Menschen zu führen, die Tausende von Kilometern entfernt sind, die sie nicht kennen und wahrscheinlich (aus kultureller Sicht) nicht verstehen.

Die Probleme des virtuellen Arbeitens sind nicht "weich", und sie sind auch nicht nebensächlich - sie stehen im Mittelpunkt der Frage, wie erfolgreich ein Outsourcing-Projekt ablaufen kann. Wenn es Ihnen gelingt, virtuelle Teams so effektiv zu machen wie Teams vor Ort, dann ist die halbe Schlacht schon gewonnen. Wenn Ihre virtuellen Teams jedoch nicht richtig funktionieren, kann dies enormen Schaden anrichten und sehr kostspielig sein.

Leitende Angestellte müssen die kritische Natur der virtuellen Teamarbeit und die Notwendigkeit erkennen, den Mitarbeitern das Wissen und die Fähigkeiten zu vermitteln, um in einem solch herausfordernden Umfeld effektiv arbeiten zu können. Der Schwerpunkt sollte auf den folgenden Bereichen liegen:

• Entwicklung virtueller Führungskompetenzen: Nur weil jemand ein Team an seinem Heimatstandort erfolgreich geleitet hat, heißt das nicht, dass er automatisch die Dynamik der virtuellen Teamarbeit versteht. Die Leitung virtueller Teams erfordert ganz neue Fähigkeiten und verlangt von den Mitarbeitern auch ein neues Maß an globaler kultureller Gewandtheit und Bewusstsein.
• Vereinbaren von Teamprotokollen: Multikulturelle virtuelle Teams setzen sich aus Menschen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund und unterschiedlichen Unternehmenserfahrungen zusammen. Sie bringen ihre eigenen Annahmen darüber mit, "wie die Dinge funktionieren". Jeder hat andere Vorstellungen davon, wie eine gute Besprechung aussieht oder wie Entscheidungen getroffen werden sollten. Globale virtuelle Teams müssen vereinbarte Teamprotokolle erstellen, und zwar gleich zu Beginn des Projekts. Wenn Sie dieses Problem nicht angehen, bauen Sie automatisch Ineffizienzen ein.
• Verbesserung der Kommunikationsfähigkeiten: In verschiedenen Ländern gibt es sehr unterschiedliche Ansichten darüber, wie man effektiv kommuniziert. Jedes Teammitglied hat möglicherweise eine andere Vorstellung davon, wie es mit dem Leiter kommunizieren möchte. Manche Kulturen mögen es, wenn Anweisungen sehr detailliert gegeben werden, andere mögen es, wenn man ihnen ein Ziel vorgibt. Eine konsequente, klare und umfassende Kommunikation zwischen den Teams ist ein Muss, wenn das Team seine volle Leistungsfähigkeit entfalten soll.
• Großartige Technologie: Globale virtuelle Teams sind in fast jeder Situation auf den Einsatz von Technologie angewiesen - man kann nicht mit einem Teammitglied in einem anderen Land schimpfen. Diese völlige technologische Abhängigkeit bedeutet, dass Ihre Technologie gut und robust sein muss, aber sie bedeutet auch, dass alle Teammitglieder mit ihr vertraut sein müssen. Bei Outsourcing-Projekten werden die Mitarbeiter oft mit neuen Technologien vertraut gemacht, aber die Schulung in diesen neuen Technologien wird oft vernachlässigt, weil so viele andere Dinge gleichzeitig passieren. Ernennen Sie Technologiebeauftragte und machen Sie sie rechenschaftspflichtig.

Wenn Sie diese Probleme nicht angehen, werden Sie es bei der Auslagerung bereuen. Um dies richtig zu machen, braucht man Zeit, Ausbildung und ein Budget - planen Sie diese Dinge also von Anfang an mit ein, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden.

Kulturelles Bewusstsein - ein Schlüsselelement für den Erfolg von Global Outsourcing

Outsourcing-Projekte werden zunehmend grenzüberschreitend abgewickelt, was unweigerlich zu einem erhöhten Maß an interkultureller Interaktion führt. Jede internationale Shared-Service-Center-Umgebung muss zwangsläufig ein hohes Maß an komplexer, multikultureller Interaktion beinhalten, und wenn der Großteil Ihrer Offshore-Entwicklung oder Back-Office-Verarbeitung in Indien stattfindet, werden Sie wahrscheinlich auf interkulturelle Herausforderungen stoßen.

Wie fließend sind die kulturellen Kenntnisse Ihres Heimteams vor dem Übergang? Was haben Sie unternommen, um sicherzustellen, dass Ihr neues externes Personal die kulturellen Erwartungen Ihres Heimteams - und vor allem die Ihrer Kunden - gut versteht? Sind Sie sich überhaupt der wichtigsten kulturellen Herausforderungen bewusst, die auf Sie zukommen könnten, oder ziehen Sie es vor, so zu tun, als ob alles in Ordnung wäre?

Unserer Erfahrung nach ist die Bewältigung der globalen kulturellen Komplexität eine der Hauptschwierigkeiten, mit denen jedes größere grenzüberschreitende Outsourcing-Projekt konfrontiert werden kann. Diese Herausforderungen sind sowohl strategischer als auch zwischenmenschlicher Natur, können aber alle einen dramatischen Einfluss auf die Gesamteffizienz Ihrer Tätigkeit haben:

• Angleichung der Strukturen: Wie werden Sie Ihre Organisation in dem neuen Gebiet strukturieren? Dies ist eine wichtige strategische Entscheidung, wenn Sie einen konzerneigenen Betrieb in einem anderen Land eröffnen, und kann auch beim Einsatz eines Drittanbieters von großer Bedeutung sein. Viele westliche Unternehmen wollen ihre eigenen flachen Systeme in der ganzen Welt nachbilden, was jedoch zu einem Chaos führen kann, wenn das von Ihnen gewählte Outsourcing-Ziel ein streng hierarchisches Land wie Indien ist. Wenn Sie diese Entscheidung von Anfang an falsch treffen, werden Sie jahrelang mit den Folgen leben müssen.
• Führungsstil: Wenn Mitarbeiter des Heimatteams Teammitglieder im Zielland des Outsourcings leiten, ist es sehr wahrscheinlich, dass die Führungsstile aufeinanderprallen. Führung ist geografisch bedingt - was in einem Land ein guter Führungsstil ist, wird in einem anderen Land oft als schlechte Führung angesehen. Sowohl die Führungskräfte als auch die Teammitglieder müssen diese Dynamik verstehen und ihre Ansätze entsprechend anpassen.
• Kulturelle Voreingenommenheit: Heimische Teams neigen dazu, "anders" mit "falsch" gleichzusetzen. Wenn Kollegen in einem ausgelagerten Zielland eine bestimmte Aufgabe anders angehen, als sie normalerweise "zu Hause" ausgeführt wird, wird der neue Ansatz oft als minderwertig empfunden (selbst wenn er in Wirklichkeit besser ist). Alle Beteiligten müssen lernen, ihre natürliche, unbewusste Voreingenommenheit abzulegen und ein sehr hohes Maß an Objektivität zu entwickeln, wenn sie die Arbeit der neuen Kollegen im Ausland beurteilen.
• Effektive Kommunikation: Die Kommunikation ist schon innerhalb eines Landes schwierig genug, aber über Kulturen und Sprachgruppen hinweg ist sie natürlich noch viel komplizierter. Wenn dann noch hinzukommt, dass fast die gesamte Kommunikation über die eine oder andere Form der Technologie abgewickelt wird, hat man das perfekte Rezept für Verwirrung und Missverständnisse. Die Konzentration auf eine effektive Kommunikation ist von Anfang an unerlässlich.

Globale kulturelle Unterschiede stellen eine komplexe und oft verborgene Herausforderung dar. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sich viele Unternehmen der kulturübergreifenden Herausforderungen erst dann voll bewusst werden, wenn die Dinge anfangen, schief zu laufen und sich negativ auf eine Reihe kritischer Messgrößen auswirken.

Verwaltung verteilter Prozesse

Wenn Sie die Arbeit verlagern, kann es vorkommen, dass Sie verschiedene Teile eines Prozesses an verschiedenen Orten haben. Es ist immer am besten, Arbeitsübergaben und Feedbackschleifen zwischen verschiedenen Personen in einem Prozess einfach und eng miteinander verbunden zu halten. Denken Sie daran, wie die besten Staffelteams in der Leichtathletik erfolgreich sind. Die Übergabe des Staffelstabs ist ebenso wichtig wie die einzelnen Leistungen zwischen den einzelnen Übergaben. Mit einer Veränderung wie dem Offshoring haben Sie für einige Mitarbeiter den Kontext verändert, in dem dies geschieht, und sie müssen die Fähigkeiten entwickeln, einen verteilten Prozess zu managen.

Hier sind einige Überlegungen, die Sie beachten sollten. Sie sind wichtig, wenn Sie eine Struktur mit nur einem Standort haben, und noch wichtiger, wenn die Arbeit verteilt ist.

Wer ist der End-to-End-Eigentümer des Prozesses? Die Entwicklung dieser Rolle und der dafür erforderlichen Fähigkeiten ist von entscheidender Bedeutung, um die verschiedenen am Prozess beteiligten Personen zusammenzubringen, insbesondere wenn es um Veränderungen oder Verbesserungen geht. Der Prozessverantwortliche muss wissen, wie die Dinge heute laufen, er muss eine Vision davon haben, wie sich der Prozess in Zukunft entwickeln soll, und er muss in der Lage sein, über Funktionen, Länder und Partnerorganisationen hinweg Einfluss zu nehmen.

Wenn sich die Arbeitsabläufe geändert haben, müssen Sie möglicherweise neu definieren, was unter den neuen Bedingungen als gut gilt. Dies würde Aspekte wie Messgrößen, Kommunikations- und Eskalationsverfahren sowie die Unterstützung bei der Umsetzung dieser Änderungen umfassen. Es ist wichtig, über Mitarbeiter zu verfügen, die in der Lage sind, die Gestaltung der neuen Situation zu erleichtern.

Bei einem verteilten Prozess und einem verteilten Team müssen Sie möglicherweise neu überdenken, wie die Zusammenarbeit stattfinden soll. Wie werden Teams einfache visuelle Leistungsdaten austauschen? Wie werden Teams regelmäßige Fortschrittsbesprechungen durchführen, um sicherzustellen, dass das Team vernetzt ist und an den richtigen Themen arbeitet?

Wenn Sie zu einem verteilten Prozess übergehen, stehen die Führungskräfte vor neuen Herausforderungen. Es ist oft so, dass Führungskräfte, die bereits gut delegieren können, in einem verteilten Prozess gut zurechtkommen. Führungskräfte, die sich zu sehr in die Arbeit ihrer Teams einmischen, brauchen möglicherweise Zeit und Unterstützung, um sich anzupassen.

Management der Fluktuation im Outsourcing

Die Entscheidung, Arbeit an einen anderen geografischen Standort auszulagern, beruht häufig auf der Erwartung großer potenzieller Kosteneinsparungen und des Zugangs zu skalierbaren Talentpools. Beide Ziele sind zwar erreichbar, können aber durch eine hohe Fluktuation am ausgelagerten Standort (und sogar im Heimatland) stark beeinträchtigt werden. Ohne alarmistisch klingen zu wollen, kann Ihr Ansatz zum Umgang mit der Fluktuation mittel- bis langfristig über Ihren Plan entscheiden oder ihn zunichte machen.

Alles deutet darauf hin, dass die Fluktuationsrate in der Outsourcing-Welt höher ist als in anderen Geschäftsbereichen, und es gibt eine Reihe von Faktoren, die zu diesen enttäuschenden Statistiken beitragen:

• Wettbewerb um Talente auf dem Outsourcing-Markt
• Fehlende Aufstiegsmöglichkeiten aufgrund flacher Unternehmensstrukturen
• Die Lohninflation im Land und die mangelnde Bereitschaft, mit ihr Schritt zu halten
• die Art der Arbeit, die ausgelagert wird - die oft recht langweilig ist
• Einstellung von überqualifiziertem Personal für alltägliche Aufgaben
• Fehlender Sinn für Integration innerhalb der ausgelagerten Teams
• Ausgelagerte Partner versetzen ihre eigenen Mitarbeiter, wenn neue Kunden hinzukommen (Sie wollten ihre besten Leute, aber das wollen alle anderen auch).

Im Mittelpunkt eines jeden Outsourcing-Projekts muss das Management der Fluktuation stehen. Es mag pessimistisch klingen, wenn man zu Beginn des Prozesses davon ausgeht, dass viele der eingestellten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen werden, aber die Erfahrung zeigt leider, dass genau das passiert.

Stellen Sie sich eine Reihe von grundlegenden Fragen:

• Wie hoch sind die Kosten der Fluktuation für mein Unternehmen, und wie könnten diese die von Ihnen erwarteten Kostenvorteile aufwiegen (berücksichtigen Sie bei dieser Berechnung auch die Kosten für Personalbeschaffung, Ausbildung, Chancen, Auswirkungen auf Kunden und die Heimteams usw.)?
• Ab welcher Fluktuationsrate verliere ich die Kosteneinsparungen, die ich mir von dem Übergangsprozess verspreche?
• Warum sollten Menschen für uns arbeiten wollen?
• Warum sollten sie langfristig bleiben wollen, wenn sie einmal beigetreten sind?
• Welchen klaren Karrierepfad kann ich neuen Mitarbeitern aufzeigen?
• Welche Anreize kann ich bieten, um die Wahrscheinlichkeit einer Weiterbeschäftigung zu erhöhen (andere Dinge als Bargeld sind oft von großem Nutzen)?
• Wie schaffen wir es, auf Distanz zu bleiben und eine Atmosphäre der Integration zu fördern?

Leider wird die Fluktuation oft als ein Problem der Personalabteilung behandelt, und bei hohen Fluktuationsraten wird mit dem Finger darauf gezeigt. Das Management der Fluktuation ist eine Priorität für das gesamte Unternehmen, und die Führungskräfte müssen sich während der gesamten Projektlaufzeit wie ein Laser auf dieses Thema konzentrieren. Wenn mit dem Finger auf dieses Problem gezeigt werden soll, dann sollte er fest auf die Führungskräfte gerichtet sein.

Wir haben Dutzende von Unternehmen bei der Bewältigung der oben genannten Herausforderungen unterstützt, die jedes grenzüberschreitende Outsourcing-Projekt mit sich bringt, und würden gerne mit Ihnen darüber sprechen, wie wir Ihrem Unternehmen zu mehr kultureller Kompetenz verhelfen können.