Considérations clés sur l'externalisation mondiale - Partie 3

Une grande partie du travail de formation et de conseil que nous réalisons sur Global Business Culture est axée sur l'amélioration de l'efficacité des projets d'externalisation globale. Nous organisons de nombreux programmes de formation à la sensibilisation culturelle et à la création d'équipes virtuelles mondiales pour des clients qui se sont lancés dans un projet de délocalisation à grande échelle et qui se sont aperçus qu'il était très difficile de faire travailler les gens de manière efficace malgré les barrières du temps, de la culture, de la géographie et de la langue.

Voici quelques-unes de nos réflexions sur ce que vous devez prendre en compte dans ce processus :

Équipes virtuelles et externalisation mondiale

La transition du travail d'un pays à l'autre entraîne inévitablement la nécessité pour les équipes de travailler dans un environnement de plus en plus virtuel. Les tâches qui étaient effectuées dans un endroit sont maintenant transférées dans un autre pays pour être exécutées par des collègues issus d'un milieu culturel différent et dont la langue maternelle est souvent différente.

Travailler au-delà des barrières des fuseaux horaires, de la culture, de la langue et de la technologie fera presque inévitablement apparaître une série de situations nouvelles et difficiles qui obligeront les gens à réévaluer la façon dont ils accomplissent les tâches essentielles. Les équipes seront reconstituées et les tâches réaffectées. Les dirigeants devront gérer des personnes situées à des milliers de kilomètres, qu'ils ne connaissent pas et qu'ils ne comprennent probablement pas (d'un point de vue culturel).

Les questions relatives au travail virtuel ne sont pas "douces", et elles ne sont pas périphériques au processus - elles sont au cœur de la réussite de tout projet d'externalisation. Si vous parvenez à rendre les équipes virtuelles aussi efficaces que les équipes situées au même endroit, la moitié de la bataille est gagnée. Cependant, si vos équipes virtuelles deviennent défaillantes, les résultats peuvent être extrêmement dommageables et très coûteux.

Les hauts dirigeants doivent reconnaître la nature critique du travail en équipe virtuelle et la nécessité de donner aux gens les connaissances et les compétences nécessaires pour fonctionner efficacement dans un tel environnement difficile. L'accent doit être mis sur les domaines suivants :

• Développer des compétences de leadership virtuel : Ce n'est pas parce qu'une personne a réussi à gérer une équipe dans son pays d'origine qu'elle comprend automatiquement la dynamique du travail en équipe virtuelle. La direction d'une équipe virtuelle requiert un tout nouvel ensemble de compétences et exige également des personnes qu'elles développent de nouveaux niveaux d'aisance et de sensibilisation à la culture mondiale.
• Convenir de protocoles d'équipe : Les équipes virtuelles multiculturelles seront composées de personnes ayant des origines culturelles différentes et des expériences d'entreprise différentes. Ils apporteront leurs propres hypothèses sur la "façon dont les choses fonctionnent". Chacun aura des attentes différentes quant à l'organisation d'une bonne réunion ou à la manière dont les décisions doivent être prises. Les équipes virtuelles mondiales doivent établir des protocoles d'équipe convenus et ce, dès le début du projet. Si vous n'abordez pas cette question, vous créez automatiquement des inefficacités.
• Améliorer les compétences en matière de communication : Les pays ont des points de vue très différents sur la manière de communiquer efficacement. Chaque membre de l'équipe peut avoir une vision différente de la manière dont il souhaite communiquer avec le responsable. Certaines cultures aiment que les instructions soient données de manière très détaillée ; d'autres aiment qu'on leur donne un objectif. Une communication inter-équipe cohérente, claire et complète est indispensable pour que l'équipe fonctionne à plein régime.
• Une technologie de pointe : Les équipes virtuelles mondiales dépendent de l'utilisation de la technologie dans presque toutes les situations - vous ne pouvez pas crier à un membre de l'équipe dans un autre pays. Cette dépendance technologique totale signifie que votre technologie doit être bonne et robuste, mais aussi que tous les membres de l'équipe doivent être à l'aise pour l'utiliser. Les projets d'externalisation introduisent souvent les gens dans de nouvelles technologies, mais la formation à ces nouvelles technologies est souvent négligée parce qu'il y a tellement d'autres choses qui se passent en même temps. Désignez des champions de la technologie et rendez-les responsables.

Si vous n'abordez pas ces questions, vous le regretterez dans le cadre de l'externalisation. Pour bien faire les choses, il faut du temps, de la formation et un budget. Il faut donc tenir compte de ces éléments dans vos plans dès le départ pour éviter toute mauvaise surprise.

Keith Warburton, Global Business Culture PDG

La sensibilisation culturelle - un ingrédient clé du succès de l'externalisation mondiale

De plus en plus, les projets d'externalisation sont transfrontaliers, ce qui entraîne inévitablement une augmentation des interactions interculturelles. Tout environnement international de centre de services partagés doit inévitablement impliquer un niveau élevé d'interaction complexe et multiculturelle. Si l'essentiel de votre développement off-shore ou de votre traitement de back-office se fait en Inde, vous êtes susceptible de rencontrer des défis interculturels.

Dans quelle mesure vos équipes locales maîtrisent-elles la culture avant toute activité de transition ? Qu'avez-vous fait pour vous assurer que votre nouvelle ressource externalisée a une bonne compréhension des attentes culturelles de vos équipes locales - et surtout de vos clients ? Êtes-vous même conscient de certains des principaux défis culturels que vous êtes susceptible de rencontrer ou préférez-vous prétendre que tout ira bien ?

D'après notre expérience, la gestion de la complexité culturelle mondiale est l'une des principales difficultés auxquelles tout grand projet d'externalisation transfrontalière est susceptible d'être confronté. Ces défis sont à la fois stratégiques et interpersonnels, mais ils peuvent tous avoir un impact considérable sur l'efficacité globale de votre opération :

• Alignement des structures : Comment allez-vous structurer votre organisation dans le nouveau territoire ? Il s'agit d'une décision stratégique essentielle lors de l'ouverture d'une captive dans un autre pays et peut également avoir une incidence importante si vous faites appel à un prestataire tiers. De nombreuses opérations occidentales veulent recréer leurs propres systèmes plats dans le monde entier, mais cela peut provoquer le chaos si votre destination d'externalisation choisie est un pays à la hiérarchie rigide comme l'Inde. Si vous prenez une mauvaise décision dès le départ, vous en subirez les conséquences pendant des années.
• Style de leadership : Si des membres de l'équipe d'origine dirigent des membres de l'équipe de la destination externalisée, il est très probable que les styles de leadership s'opposent. Le leadership est conditionné par la géographie - ce qui est un bon style de leadership dans un pays est souvent considéré comme un mauvais leadership dans un autre. Tant les dirigeants que les membres de l'équipe doivent comprendre cette dynamique et adapter leurs approches en conséquence.
• Préjugé culturel : les équipes locales ont tendance à assimiler "différent" à "mauvais". Si les collègues d'une destination externalisée ont une approche d'une tâche spécifique qui diffère de la façon dont elle est normalement exécutée "chez eux", la nouvelle approche est souvent considérée comme inférieure (même si elle est, en fait, meilleure). Toutes les parties doivent apprendre à se défaire de leurs préjugés inconscients naturels et à développer un très haut niveau d'objectivité lorsqu'elles évaluent le travail effectué par leurs nouveaux collègues étrangers.
• Une communication efficace : La communication est déjà assez difficile au sein des organisations d'un seul pays, mais elle est évidemment beaucoup plus compliquée entre les cultures et les groupes linguistiques. Ajoutez à cela la nécessité que la quasi-totalité de la communication passe par la technologie sous une forme ou une autre et vous obtenez la recette parfaite pour la confusion et les malentendus. Il est essentiel de se concentrer sur une communication efficace dès le départ.

Les différences culturelles mondiales vous mettent au défi d'une manière complexe et souvent cachée. D'après notre expérience, de nombreuses organisations ne prennent pleinement conscience des défis interculturels qu'au moment où les choses commencent à mal tourner et à avoir un impact négatif sur un grand nombre de paramètres critiques.

Gestion des processus distribués

Lorsque vous déplacez le travail, vous pouvez vous rendre compte que différentes parties d'un processus se trouvent à différents endroits. Il est toujours préférable que les transferts de travail et les boucles de rétroaction entre les différentes personnes d'un processus soient simples et étroitement liés. Pensez à la façon dont les meilleures équipes de relais en athlétisme réussissent. Les passages de témoin sont aussi importants que les performances individuelles entre les passages de témoin. Avec un changement tel que la délocalisation, vous aurez modifié le contexte dans lequel cela se produit pour certaines personnes et elles devront développer les compétences nécessaires pour gérer un processus distribué.

Voici quelques considérations à prendre en compte. Elles sont importantes lorsque vous avez une structure à emplacement unique, et encore plus lorsque le travail est réparti.

Qui est le propriétaire du processus de bout en bout ? Le développement de ce rôle et des compétences qu'il requiert est essentiel pour rassembler les différentes personnes impliquées dans le processus, notamment en cas de changement ou d'amélioration. Le propriétaire doit savoir comment les choses fonctionnent aujourd'hui, avoir une vision future de l'évolution du processus et être capable d'influencer les fonctions, les pays et les organisations partenaires.

Si les transferts de tâches ont changé, vous devrez peut-être redéfinir ce qui est bon dans le nouveau contexte. Cela couvrirait des aspects tels que les mesures, les procédures de communication et d'escalade et le soutien pour aider à mettre en œuvre ces changements. Il sera important de disposer de personnes ayant les compétences nécessaires pour faciliter la conception de la nouvelle situation.

Avec un processus et une équipe distribués, vous devrez peut-être repenser la manière dont la collaboration se déroule. Comment les équipes partageront-elles des données visuelles simples sur les performances ? Comment les équipes organiseront-elles des réunions d'avancement régulières pour s'assurer que l'équipe est connectée et travaille sur les bons sujets ?

Lorsque vous passez à un processus distribué, les dirigeants sont confrontés à de nouveaux défis. Souvent, les dirigeants qui savent déjà déléguer efficacement s'épanouiront dans un processus distribué. Les dirigeants qui s'impliquent trop dans le travail de leurs équipes peuvent avoir besoin de temps et de soutien pour s'adapter.

Gérer l'attrition dans l'externalisation

La décision d'externaliser le travail vers un autre lieu géographique est souvent fondée sur l'espoir de réaliser d'importantes économies potentielles et d'accéder à des réserves de talents évolutives. Bien que ces deux objectifs soient réalisables, ils peuvent être gravement affectés par des niveaux élevés d'attrition sur le lieu de l'externalisation (et même dans le pays d'origine). Sans vouloir paraître alarmiste, votre approche de la gestion de l'attrition peut faire ou défaire votre plan à moyen ou long terme.

Tout indique que les taux d'attrition sont plus élevés dans le monde de l'externalisation que dans d'autres secteurs d'activité et un certain nombre de facteurs contribuent à ces statistiques décevantes :

• La concurrence pour les talents sur le marché de l'externalisation
• Manque de possibilités de promotion en raison de la structure plate des entreprises.
• L'inflation salariale dans le pays et le manque de volonté de suivre le rythme de cette inflation
• La nature du travail externalisé - qui est souvent assez ennuyeux.
• recruter du personnel trop qualifié pour des tâches banales
• Manque de sentiment d'inclusion au sein des équipes externalisées
• Les partenaires externalisés déplacent leur propre personnel au fur et à mesure de l'intégration de nouveaux clients (vous vouliez leurs meilleurs éléments, mais tout le monde le fait aussi).

La gestion de l'attrition doit être au cœur de tout projet d'externalisation. Il peut sembler pessimiste de commencer le processus en supposant qu'un grand nombre des personnes que vous recrutez vont partir, mais malheureusement l'expérience prouve que c'est exactement ce qui se passe.

Posez-vous une série de questions de base :

• Quel est le coût de l'attrition pour mon entreprise et comment cela peut-il compenser les avantages que vous attendez (incluez dans ce calcul le recrutement, la formation, le coût d'opportunité, l'impact sur les clients et les équipes locales, etc.)
• À partir de quel niveau d'attrition, je perds les économies de coûts que j'attends du processus de transition ?
• Pourquoi les gens voudraient-ils travailler pour nous ?
• Pourquoi voudraient-ils rester à long terme une fois qu'ils ont adhéré ?
• Quel est le parcours professionnel clair que je peux montrer aux nouveaux arrivants ?
• Quelles mesures incitatives puis-je offrir pour favoriser la fidélisation (des éléments autres que l'argent sont souvent très utiles) ?
• Comment allons-nous gérer à distance et promouvoir une atmosphère d'inclusion ?

Malheureusement, l'attrition est souvent traitée comme une question de RH et les taux d'attrition élevés sont pointés du doigt. La gestion de l'attrition est une priorité pour l'ensemble de l'organisation et les hauts dirigeants doivent se concentrer sur cette question tout au long du projet. Si des doigts doivent être pointés sur cette question, ils doivent être fermement pointés vers les dirigeants.

Nous avons aidé des dizaines d'organisations à relever les défis décrits ci-dessus, qui sont inhérents à tout projet d'externalisation transfrontalière, et nous serions ravis de discuter avec vous de la manière dont nous pouvons aider votre organisation à mieux maîtriser la culture.