Consideraciones clave sobre la externalización global - Parte 3

Gran parte del trabajo de formación y asesoramiento que realizamos en Global Business Culture se centra en conseguir que los proyectos de externalización global funcionen con mayor eficacia. Llevamos a cabo muchos programas de formación en sensibilización cultural y equipos virtuales globales para clientes que se han embarcado en un acuerdo de deslocalización a gran escala y se han dado cuenta de que conseguir que las personas trabajen de forma eficaz superando las barreras del tiempo, la cultura, la geografía y el idioma es todo un reto.

Estas son algunas de nuestras ideas sobre lo que debe tener en cuenta en el proceso:

Equipos virtuales y externalización global

La transición del trabajo de un país a otro da lugar inevitablemente a que los equipos tengan que trabajar en un entorno cada vez más virtual. Las tareas que antes se realizaban en un lugar ahora se trasladan a otro país para que las lleven a cabo colegas de un entorno cultural diferente que a menudo tienen una lengua materna distinta.

Trabajar superando las barreras de los husos horarios, la cultura, el idioma y la tecnología planteará casi inevitablemente una serie de situaciones nuevas y desafiantes que exigirán que las personas reevalúen su forma de realizar tareas clave. Se reconstituirán los equipos y se reasignarán las tareas. Se pedirá a los líderes que dirijan a personas que se encuentran a miles de kilómetros de distancia, a las que no conocen y probablemente (desde una perspectiva cultural) no entiendan.

Las cuestiones relacionadas con el trabajo virtual no son "blandas" ni periféricas al proceso, sino que están en el centro del éxito de cualquier proyecto de externalización. Si se consigue que los equipos virtuales sean tan eficaces como los equipos presenciales, la mitad de la batalla está ganada. Sin embargo, si los equipos virtuales no funcionan correctamente, los resultados pueden ser muy perjudiciales y costosos.

Los altos directivos deben reconocer la naturaleza crítica del trabajo en equipos virtuales y la necesidad de dotar a las personas de los conocimientos y habilidades necesarios para operar con eficacia en un entorno tan desafiante. Debe hacerse hincapié en las siguientes áreas:

• Desarrollar habilidades de liderazgo virtual: El hecho de que alguien haya dirigido con éxito un equipo en su lugar de origen no significa que entienda automáticamente la dinámica de trabajo de un equipo virtual. El liderazgo de equipos virtuales exige una serie de habilidades totalmente nuevas y también que las personas desarrollen nuevos niveles de fluidez y conciencia cultural global.
• Acordar protocolos de equipo: Los equipos virtuales multiculturales estarán formados por personas con distintos antecedentes culturales y distintas experiencias empresariales. Aportarán sus propias suposiciones sobre "cómo funcionan las cosas". Todos tendrán expectativas diferentes sobre cómo debe ser una buena reunión o cómo deben tomarse las decisiones. Los equipos virtuales globales deben establecer protocolos de equipo consensuados desde el principio del proyecto. Si no se aborda esta cuestión, se generan automáticamente ineficiencias.
• Mejorar la capacidad de comunicación: Los distintos países tienen opiniones muy diferentes sobre cómo comunicarse eficazmente. Cada miembro del equipo puede tener una opinión diferente sobre cómo quiere comunicarse con el líder. A algunas culturas les gusta que las instrucciones se den con gran detalle; a otras, que se les dé un objetivo. Para que el equipo funcione a pleno rendimiento, es imprescindible que la comunicación entre equipos sea coherente, clara y exhaustiva.
• Gran tecnología: Los equipos virtuales globales dependen del uso de la tecnología en casi todas las situaciones: no se puede gritar a un miembro del equipo en otro país. Esta total dependencia tecnológica significa que la tecnología debe ser buena y sólida, pero también que todos los miembros del equipo deben sentirse cómodos utilizándola. Los proyectos de externalización a menudo introducen a las personas en nuevas tecnologías, pero la formación en estas nuevas tecnologías a menudo se pasa por alto porque hay muchas otras cosas sucediendo al mismo tiempo. Designe responsables tecnológicos y hágales rendir cuentas.

Si no tiene en cuenta estas cuestiones, lo lamentará en el futuro. Hacerlo bien requiere tiempo, formación y presupuesto, así que téngalos en cuenta desde el principio para evitar sorpresas desagradables.

Conciencia cultural: un ingrediente clave para el éxito de la externalización global

Los proyectos de externalización son cada vez más transfronterizos, lo que conlleva inevitablemente un aumento de la interacción intercultural. Cualquier entorno internacional de centro de servicios compartidos debe implicar inevitablemente un alto nivel de interacción compleja y multicultural y, si la mayor parte de su desarrollo off-shore o procesamiento de back-office es la India, es probable que se encuentre con desafíos interculturales.

¿Hasta qué punto tienen fluidez cultural sus equipos de origen antes de cualquier actividad de transición? ¿Qué ha hecho para asegurarse de que su nuevo recurso externalizado conoce bien las expectativas culturales de sus equipos de origen y, lo que es más importante, de sus clientes? ¿Sabe siquiera cuáles pueden ser algunos de los principales retos culturales con los que se va a encontrar o prefiere fingir que todo va a ir bien?

Según nuestra experiencia, la gestión de la complejidad cultural global es una de las principales dificultades a las que probablemente se enfrente cualquier gran proyecto de externalización transfronteriza. Estos retos son tanto estratégicos como interpersonales, pero todos ellos pueden tener un impacto dramático en la eficacia general de su operación:

• Alinear estructuras: ¿Cómo estructurará su organización en el nuevo territorio? Se trata de una decisión estratégica clave a la hora de abrir una filial en otro país y también puede influir mucho si se recurre a un proveedor externo. Muchas operaciones occidentales quieren recrear sus propios sistemas planos en todo el mundo, pero esto puede provocar el caos si el destino de externalización elegido es un país rígidamente jerarquizado como la India. Si se toma una decisión equivocada desde el principio, se sufrirán las consecuencias durante años.
• Estilo de liderazgo: Si hay personas en los equipos de origen que dirigen a los miembros del equipo en el destino externalizado, es muy probable que se produzca un choque de estilos de liderazgo. El liderazgo está condicionado geográficamente: lo que es un buen estilo de liderazgo en un país suele considerarse un mal liderazgo en otro. Tanto los líderes como los miembros del equipo deben comprender esta dinámica y adaptar sus planteamientos en consecuencia.
• Prejuicios culturales: los equipos locales tienden a equiparar "diferente" con "incorrecto". Si los colegas de un destino subcontratado enfocan una tarea específica de forma diferente a como se hace normalmente "en casa", el nuevo enfoque suele considerarse inferior (aunque, de hecho, sea mejor). Todas las partes deben aprender a desprenderse de sus prejuicios naturales inconscientes y desarrollar un alto grado de objetividad a la hora de evaluar el trabajo realizado por los nuevos colegas extranjeros.
• Comunicación eficaz: La comunicación ya es bastante difícil en las organizaciones de un solo país, pero obviamente es mucho más complicada entre culturas y grupos lingüísticos. Si a esto le añadimos la necesidad de que casi toda la comunicación se realice a través de la tecnología de una forma u otra, tenemos la receta perfecta para la confusión y los malentendidos. Es esencial centrarse en una comunicación eficaz desde el principio.

Las diferencias culturales globales suponen un reto complejo y a menudo oculto. Nuestra experiencia nos dice que muchas organizaciones solo son plenamente conscientes de los retos interculturales cuando las cosas empiezan a ir mal y a repercutir negativamente en una serie de parámetros críticos.

Gestión de procesos distribuidos

A medida que se desplaza el trabajo, es posible que haya distintas partes de un proceso en diferentes lugares. Siempre es mejor que las transferencias de trabajo y los bucles de retroalimentación entre las distintas personas de un proceso sean sencillos y estén estrechamente conectados. Piense en cómo triunfan los mejores equipos de relevos en atletismo. Los relevos son tan importantes como las actuaciones individuales entre relevos. Con un cambio como la deslocalización, habrá cambiado el contexto en el que esto ocurre para algunas personas y tendrán que desarrollar las habilidades necesarias para gestionar un proceso distribuido.

He aquí algunas consideraciones a tener en cuenta. Son importantes cuando se tiene una estructura de ubicación única, más aún cuando el trabajo está distribuido.

¿Quién es el propietario integral del proceso? El desarrollo de esta función y las competencias que requiere son vitales para reunir a las distintas personas que intervienen en el proceso, sobre todo cuando se producen cambios o mejoras. El responsable debe saber cómo funcionan las cosas hoy, tener una visión de futuro de cómo debe evolucionar el proceso y la capacidad de influir en todas las funciones, países y organizaciones asociadas.

Si el reparto de tareas ha cambiado, es posible que haya que redefinir qué se entiende por "bueno" en el nuevo contexto. Esto abarcaría aspectos como la métrica, la comunicación y los procedimientos de escalada y el apoyo para ayudar a aplicar estos cambios. Será importante contar con personas capacitadas para facilitar el diseño de la nueva situación.

Con un proceso y un equipo distribuidos, puede que tenga que replantearse cómo tiene lugar la colaboración. ¿Cómo compartirán los equipos datos visuales sencillos sobre el rendimiento? ¿Cómo llevarán a cabo los equipos reuniones periódicas de progreso para asegurarse de que el equipo está conectado y trabajando en los temas adecuados?

Cuando se pasa a un proceso distribuido, los líderes se enfrentan a nuevos retos. A menudo, los líderes que ya delegan con eficacia prosperarán en un proceso distribuido. Los líderes que se involucran demasiado en el trabajo de sus equipos pueden necesitar tiempo y apoyo para adaptarse.

Gestión del desgaste en la externalización

La decisión de externalizar el trabajo a otro lugar geográfico suele basarse en la expectativa de un gran ahorro potencial de costes y el acceso a reservas de talento escalables. Aunque ambos objetivos son alcanzables, pueden verse seriamente afectados por altos niveles de desgaste en el destino externalizado (e incluso en casa). Sin ánimo de sonar alarmista, el enfoque que se adopte para gestionar el desgaste puede hacer fracasar el plan a medio y largo plazo.

Todos los datos demuestran que las tasas de abandono son más elevadas en el mundo de la externalización que en otros ámbitos empresariales, y hay una serie de factores que contribuyen a estas decepcionantes estadísticas:

• Competencia por el talento en el mercado de la subcontratación
• Falta de oportunidades de promoción debido a estructuras corporativas planas
• La inflación salarial en el país y la falta de voluntad para seguir su ritmo.
• La naturaleza del trabajo externalizado, que suele ser bastante aburrido.
• Contratación de personal excesivamente cualificado para tareas mundanas
• Falta de sentido de la inclusión en los equipos subcontratados
• Los socios subcontratados trasladan a su propio personal a medida que se incorporan nuevos clientes (tú querías a sus mejores empleados, pero los demás también).

Todo proyecto de externalización debe tener como elemento central la gestión del desgaste. Puede sonar pesimista empezar el proceso asumiendo que muchas de las personas que contrate se irán, pero por desgracia la experiencia demuestra que eso es exactamente lo que ocurre.

Háganse una serie de preguntas básicas:

• ¿Cuál es el coste de las bajas para mi empresa y cómo puede compensar los beneficios que espera obtener (incluya en este cálculo la contratación, la formación, el coste de oportunidad, el impacto en los clientes y los equipos locales, etc.)?
• ¿A partir de qué nivel de bajas pierdo el ahorro de costes que espero del proceso de transición?
• ¿Por qué querría la gente trabajar para nosotros?
• ¿Por qué querrían quedarse a largo plazo una vez que se han incorporado?
• ¿Cuál es la trayectoria profesional que puedo mostrar a los recién llegados?
• ¿Qué incentivos puedo ofrecer para aumentar las probabilidades de retención?
• ¿Cómo gestionaremos a distancia y fomentaremos un ambiente de inclusión?

Desgraciadamente, el abandono suele tratarse como un problema de RRHH y se señala con el dedo si las tasas de abandono son elevadas. La gestión de las bajas es una prioridad para toda la organización y los altos directivos deben centrarse en ella durante toda la vida del proyecto. Si hay que señalar con el dedo este asunto, hay que hacerlo con firmeza a los altos directivos.

Hemos ayudado a docenas de organizaciones a superar los retos mencionados, inherentes a cualquier proyecto de externalización transfronteriza, y nos encantaría hablar con usted sobre cómo podemos ayudar a su organización a adquirir una mayor fluidez cultural.