Lo que hay que saber sobre la cultura empresarial en Indonesia

Al igual que en la mayoría de las sociedades, las normas culturales de Indonesia se reflejan en gran medida en su cultura empresarial. La diversidad étnica, religiosa y cultural es enorme, pero la cultura empresarial de Indonesia comparte muchos valores.

Tres elementos distintos -la familia, la armonía social y la religión- sustentan la cultura nacional de Indonesia y, por tanto, son omnipresentes en su cultura empresarial.

Las empresas internacionales no deben limitarse a intentar hacer frente a estas influencias culturales, sino que deben adoptarlas y adaptarse a ellas. Para ello, necesitarán un equipo de apoyo "sobre el terreno".

El principal grupo social de Indonesia es la familia. El cabeza de familia suele ser el varón de más edad, y el resto de la jerarquía familiar suele estar determinada por la edad y, a veces, el sexo. Formar parte de una familia extensa conlleva seguridad y responsabilidades. Los padres esperan que sus hijos cuiden de ellos hasta el final de sus vidas. La unidad familiar indonesia se caracteriza por un fuerte espíritu comunitario. Se hace hincapié en la riqueza y las posesiones compartidas. Las empresas internacionales deben tener en cuenta la importancia de la unidad familiar y el enfoque comunitario en todas sus operaciones en Indonesia.

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Los indonesios, al igual que muchas otras culturas asiáticas, valoran mucho la armonía social y el consenso. Mantener la "cara" en situaciones públicas es primordial en la cultura empresarial de Indonesia. Todas las partes esperan ser tratadas con respeto. Las muestras abiertas de agresividad o grosería se consideran inaceptables. En situaciones que requieran negociación o toma de decisiones, es importante alcanzar un consenso que mantenga las apariencias para todas las partes. En la práctica, esto puede dar lugar a tratos más largos y prolongados de lo que algunos forasteros podrían estar acostumbrados.

Las negociaciones pueden verse ralentizadas por las expresiones indirectas de cualquier diferencia de opinión, y por la típica reticencia de los indonesios a utilizar palabras directas como "no", incluso cuando eso es lo que quieren decir.

La religión es una parte importante de la vida cotidiana en Indonesia. Alrededor del 85% de la población es musulmana, pero también hay importantes poblaciones cristianas e hindúes. La diversidad religiosa del archipiélago ha engendrado una cultura de tolerancia religiosa que se refleja en el lema del Estado, cuya traducción es "unidad en la diversidad". La inmensa mayoría de los musulmanes indonesios practican una forma moderada del Islam, con una pequeña minoría que aboga por una observancia más estricta.

Hay que subrayar que no existe una única cultura indonesia. Dadas sus 17.000 islas y cientos de grupos étnicos diferentes, el país es una vasta colección de pueblos y culturas diferentes. Por tanto, siempre hay que saber con quién se está tratando. Sin embargo, la cultura javanesa domina el archipiélago desde hace mucho tiempo y es la norma de la cultura empresarial en Indonesia hoy en día.

Las relaciones sociales tienden a ser dobles en la cultura empresarial de Indonesia y en general. En primer lugar, existe un fuerte marco autoritario con líderes natos y seguidores natos. Estas relaciones están claramente definidas. Sin embargo, dentro de cada grupo existe la firme creencia de que la comunidad toma las decisiones para evitar la responsabilidad individual.

Primero las apariencias

La OCDE afirma que Indonesia presenta un fenómeno de iceberg en lo que respecta a las empresas locales. Por encima de la superficie, en la punta del iceberg, los forasteros pueden observar un código de conducta bien redactado, una política sólida, premios empresariales relucientes y buenos programas de RSC. Pero bajo la superficie, una empresa indonesia típica muestra un proceso de toma de decisiones muy autoritario y centralizado, un escaso individualismo de los empleados, una cultura interna parroquial y una estrategia corporativa a corto plazo y orientada a los resultados.

Ética

En Occidente existen leyes y reglamentos que exigen responsabilidad y buenas prácticas. No es el caso de Indonesia. No es raro que los delitos de cuello blanco a gran escala pasen desapercibidos durante años. La OCDE publicó recientemente un informe que analiza por qué es difícil cultivar un comportamiento empresarial ético en Indonesia. Sus tres conclusiones principales son que la aplicación de la ley en Indonesia es inadecuada, que no existe una buena gobernanza empresarial (es decir, prácticas contables generalmente aceptadas, igualdad de oportunidades en el empleo, derechos de los trabajadores, etc.) y una actitud cultural general "apática" que dice "Así es como se hacen las cosas por aquí".

En el Índice de Percepción de la Corrupción (2020), Indonesia ocupa el puesto 102 de 180 países, con una puntuación de 37 (en una escala de 0 a 100). Esta percepción sugiere que el sector público del país es notablemente "algo corrupto".

La corrupción en la burocracia indonesia es un problema de primer orden, y muchos ejecutivos internacionales desconfían cuando tratan con organismos gubernamentales. Sin embargo, se habla menos de la "corrupción" que existe en las transacciones entre empresas (B2B) en Indonesia.

Los sobornos, los acuerdos paralelos, los honorarios por éxito personal y otros esquemas que quedan fuera de los libros de una empresa son bastante comunes en los acuerdos B2B indonesios. Una cultura que a menudo pasa por alto los sobornos y la búsqueda de rentas a nivel corporativo ofrece a los empleados amplias oportunidades para ganar dinero por su cuenta, y en la mayoría de los casos esta práctica no se considera ilegal ni poco ética. Más bien se considera una acción en la que nadie sale perjudicado. Cuando dos empresas llegan a un acuerdo, los empleados de ambas partes esperan una "recompensa" personal por haberlo hecho posible, algo muy arraigado en la cultura indonesia.

Jerarquía

La estructura empresarial indonesia suele ser jerárquica, aunque las empresas occidentales deben hacer sus deberes, ya que la estructura está evolucionando en algunas empresas. El estatus se valora mucho entre los trabajadores locales de las empresas tradicionales. Los indonesios suelen dirigirse a sus superiores con "Bapak" o "Ibu" (traducido a señor y señora respectivamente). Los subordinados indonesios también pueden hacer lo que haga falta para asegurarse de que los jefes están contentos. Los expatriados observarán que los subordinados rara vez corrigen a sus jefes en las reuniones.

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Idioma

El indonesio, o "bahasa indonesia", dialecto estándar del malayo, es la lengua nacional oficial del país. Aunque se reconoce como la única lengua oficial utilizada en el comercio, la educación formal y los medios de comunicación, la mayoría de los indonesios son bilingües. La mayoría habla un dialecto regional como lengua materna, como el javanés, el sundanés o el madurés. En todo el archipiélago se hablan 700 lenguas indígenas, lo que convierte al país en una de las mayores poblaciones multilingües del mundo.

En Indonesia se habla bastante inglés, pero mucho menos fuera de las grandes ciudades y los lugares turísticos.

Casos prácticos

Caso A - Compañía de seguros canadiense

La historia de una importante compañía de seguros canadiense en Indonesia comenzó en 1985, cuando Indonesia era una dictadura dirigida por el Presidente Suharto. Era un país sin Estado de Derecho, donde la clave de la supervivencia y el éxito eran los contactos con gente poderosa.

Así que, naturalmente, la empresa canadiense buscó un socio entre los principales conglomerados empresariales de Indonesia, casi todos ellos dirigidos por familias de etnia china que habían acaparado el comercio en el sudeste asiático durante los cuatro siglos anteriores. El grupo canadiense eligió un conglomerado local dirigido entonces por el hijo del fundador de la empresa.

Parecía una buena elección. La empresa era el décimo conglomerado de Indonesia, y en 1985 crearon la empresa conjunta de seguros, en la que la parte canadiense poseía el 51%, una filial del socio indonesio el 40% y la Corporación Financiera Internacional (CFI) del Banco Mundial el 9% restante.

Lo que la empresa canadiense no comprendió hasta que fue demasiado tarde fue que la familia que estaba detrás de su socio era una excepción aislada entre los chinos hokkien de Indonesia. El resto de la comunidad empresarial china desconfiaba de la familia y la despreciaba. Esto significaba que la empresa canadiense tendría poco apoyo local cuando las cosas fueran mal.

Pero las cosas no fueron mal durante un tiempo. A finales de los ochenta y principios de los noventa, la empresa canadiense y su socio construyeron un amplio y rentable negocio de venta de seguros a indonesios.

Lo que derrumbó la casa y precipitó los años de angustia de la empresa canadiense fue la crisis financiera asiática, que comenzó con el colapso de la moneda tailandesa, el baht, el 1 de julio de 1997. El colapso rebotó por toda Asia afectando a las empresas sobreendeudadas. Una de las empresas afectadas por la crisis fue el socio indonesio de la empresa canadiense.

El socio indonesio quebró y fue declarado en suspensión de pagos, en contra de la voluntad de los accionistas familiares. El socio canadiense decidió intentar sacar lo mejor de una mala situación y comprar el 40% de la empresa conjunta que poseía su socio local cuando se subastaron las participaciones para pagar a los acreedores.

Los agentes de la empresa canadiense estaban pujando por la parte del socio local en una subasta organizada por el tribunal cuando, casi al final de la venta, un abogado se presentó diciendo que representaba a los verdaderos propietarios del 40%, una empresa de las Islas Vírgenes Británicas creada recientemente. Naturalmente, la empresa canadiense alegó que su socio había vendido ilegalmente sus acciones mientras estaba en suspensión de pagos, que la empresa de las Islas Vírgenes Británicas no era más que una tapadera de la familia que estaba detrás de su socio, y el asunto llegó a los tribunales.

La familia local hizo que el vicepresidente indonesio de la empresa conjunta canadiense fuera acusado de fraude y llevado a prisión. Otros directivos de la empresa canadiense fueron detenidos durante varias semanas por la policía, y el jefe de la operación canadiense en Indonesia recibió amenazas de muerte.

La familia indonesia local alegó que la empresa conjunta no había pagado dividendos, como era obligatorio si obtenía beneficios, por lo que debía considerarse en quiebra. La familia sobornó a un juez para que declarara la quiebra de la empresa conjunta y la pusiera bajo administración judicial.

La empresa canadiense se enfrentaba a una situación extraordinaria: tenía 75 sucursales en toda Indonesia que empleaban a unas 4.000 personas, atendían a una clientela de unas 400.000 personas y contaban con activos por valor de unos 400 millones de dólares. Pero como se había negado a pagar a la familia local, toda la empresa estaba a punto de ser disuelta.

El director ejecutivo de la empresa matriz canadiense podría haber comprado fácilmente a la familia, pero decidió plantar cara. El entonces Primer Ministro de Canadá accedió a presionar al presidente de Indonesia, elegido democráticamente en aquel momento, advirtiéndole de los efectos adversos sobre la tan necesaria inversión extranjera.

Esta intervención sacó de la cárcel al vicepresidente de la empresa conjunta canadiense. También reforzó el mensaje que el gobierno de Yakarta estaba recibiendo del Banco Mundial y de otros lugares, en el sentido de que la historia de la empresa canadiense estaba siendo observada de cerca para ver lo bien que Indonesia estaba gestionando la transición desde la dictadura y la creación de instituciones democráticas.

El director general de la matriz canadiense llevó el caso hasta el Tribunal Supremo de Indonesia. En junio de 2002, el máximo tribunal dictaminó que el Tribunal de Comercio inferior había declarado falsamente en quiebra a la empresa. El resultado del caso tuvo un profundo efecto en la reputación de Indonesia entre los inversores extranjeros como un lugar sólido para hacer negocios. También convirtió a la empresa canadiense en campeona entre las empresas de servicios financieros que operan en Asia.

La operación indonesia de la empresa canadiense cuenta ahora con más de 2,2 millones de clientes y más de 10.000 empleados y agentes profesionales en 25 ciudades. La moraleja de la historia es que pagar sobornos o someterse a chantajes siempre está mal, y que denunciar y enfrentarse a la corrupción suele ser beneficioso al final. Aunque este caso tuvo lugar hace 20 años, las lecciones siguen siendo válidas hoy en día.

Caso B - Tienda de conveniencia americana

En Yakarta, era uno de los lugares más de moda. Y no se trataba de un nuevo restaurante francés de moda en un edificio histórico de la época holandesa. En su lugar, miles de personas de la capital indonesia pasaban las tardes tomando café o cerveza en las mesas de la acera de la tienda de su barrio, a la que nos referiremos como "American Convenience Store".

Los establecimientos de American Convenience Store en Indonesia se alejaban claramente del concepto original de la mayor cadena de tiendas de conveniencia del mundo. "Nuestro propósito y misión son hacer la vida un poco más fácil a nuestros clientes estando donde nos necesiten, siempre que nos necesiten", dice el sitio web de la empresa.

Tradicionalmente, la estrategia de entrada de la cadena estadounidense en los mercados internacionales consistía en dirigirse a los mercados urbanos y adaptar las tiendas a los gustos locales. Por ejemplo, los clientes de Hong Kong podían pagar sus facturas de teléfono y servicios públicos en una tienda local; en Taiwán, podían hacer el mantenimiento de sus bicicletas o fotocopiar en la tienda. Para conseguir esta orientación al cliente y una ventaja competitiva, casi todas las tiendas estaban gestionadas por franquiciados, que entendían el mercado local.

Así que, cuando American Convenience entró en el mercado indonesio en 2008 a través de una empresa local llamada ABC International, la pregunta era: ¿qué buscaba el cliente indonesio y dónde debía posicionarse el minorista? El país del sudeste asiático era un mercado ideal para un minorista. Se encontraba entre las mayores economías en crecimiento del mundo, con una población de 240 millones de habitantes y una clase de consumidores cada vez más numerosa.

Pero Indonesia tiene algunos rasgos típicos que no se encuentran en otros mercados. Para empezar, pasar el rato sin hacer nada está tan arraigado en la cultura indonesia que el idioma local tiene una palabra especial para designarlo: nongkrong. Tradicionalmente, la gente se reúne en mercadillos y comparte historias, come en mercados locales y puestos de comida al borde de la carretera llamados warungs o en cadenas occidentales de comida rápida como McDonalds, Dunkin' Donuts o cafeterías como Starbucks.

Además, Indonesia estaba y está muy orientada al mundo digital: se calcula que en 2009 el país tenía entre 20 y 30 millones de usuarios de Internet, gran parte de ellos con edades comprendidas entre los 15 y los 19 años. American Convenience estudió la cultura, los hábitos y los gustos de la población indonesia y se dio cuenta de que Indonesia carecía de lugares donde los jóvenes pudieran pasar el rato, comer, beber y seguir su nueva pasión: estar en línea. Adoptó un modelo de negocio único en el país: mezcló un pequeño supermercado con comida preparada y asientos para atender a los clientes de Yakarta que buscaban un espacio de ocio al aire libre en una ciudad donde los atascos suelen restringir la movilidad.

American Convenience en Indonesia incluía todo lo que ofrecían los mercados locales y los vendedores ambulantes... y más. La tienda estaba abierta 24 horas, tenía aparcamiento gratuito, ofrecía actividades de ocio como conciertos, tenía aire acondicionado y, lo más importante, conectividad inalámbrica. El 65% de los clientes de la franquicia indonesia tenían menos de 30 años y les encantaban las redes sociales.

American Convenience también presentaba a artistas locales o grupos de música en directo para atraer aún más al público nongkrong a sus tiendas. En general, American Convenience se centraba más en la experiencia de pasar el rato que en el concepto de tienda en sí.

En cuanto a la estrategia de precios, la franquicia local siguió el modelo tradicional de la empresa. Aprovechaba el hecho de que sus tiendas estaban abiertas 24 horas al día, 7 días a la semana, incluso cuando otros competidores del sector de la alimentación estaban cerrados, y fijaba los precios de los productos en el extremo superior. En cuanto a la estrategia de localización, la empresa se centró en los grandes centros de Yakarta, en lugar de la estrategia estadounidense de tiendas de conveniencia en cada esquina.

Aunque parecía que American Convenience / ABC International había encontrado una fórmula ganadora, el éxito no duró mucho. El número de tiendas aumentó a 100 en 2012 y alcanzó un máximo de 190 en 2014. American Convenience se enfrentó poco a poco a la realidad de que los clientes pasaban mucho tiempo en el cibercafé pero no compraban mucho.

American Convenience luchó por competir con otras tiendas locales indonesias que tenían posiciones y operaciones arraigadas en todo el país, mientras que se enfrentaba a restricciones para expandirse fuera de Yakarta.

El tamaño y el diseño de las tiendas American Convenience necesarias para aplicar su estrategia también disuadieron de expandirse por todos los rincones del país. Tuvo que elegir la esquina adecuada para que fuera lo bastante espaciosa tanto para la tienda como para el cibercafé, y estratégicamente situada para ser viable como concepto 24/7.

Otro problema fue que el segmento estadounidense de aperitivos y bebidas listos para consumir no pudo igualar la popularidad de los numerosos vendedores locales de comida en las calles de las grandes ciudades indonesias. Un revés importante fue también la prohibición del gobierno indonesio de vender alcohol en las tiendas minoristas más pequeñas del país en 2015. Dada su menguante cuota de mercado, las 120 tiendas restantes de American Convenience cerraron a mediados de 2017.

Queda por ver si American Convenience volverá a intentarlo en el mercado indonesio. Está claro que se adaptó a la cultura indonesia, pero eso no le aseguró la viabilidad ni el éxito en un mercado minorista tan dinámico y difícil.