Ce que vous devez savoir sur la culture d'entreprise en Indonésie

Comme dans la plupart des sociétés, les normes culturelles de l'Indonésie se reflètent dans une large mesure dans sa culture d'entreprise. Il existe une grande diversité ethnique, religieuse et culturelle, mais de nombreuses valeurs communes existent dans la culture d'entreprise en Indonésie.

Trois éléments distincts - la famille, l'harmonie sociale et la religion - sous-tendent la culture nationale de l'Indonésie et sont donc omniprésents dans sa culture d'entreprise.

Les entreprises internationales ne doivent pas seulement essayer de faire face à ces influences culturelles, elles doivent les embrasser et s'y adapter. Pour adopter cette approche, elles auront besoin d'une équipe de supporters "sur le terrain".

Le principal groupe social en Indonésie est la famille. Le chef de famille est généralement l'homme le plus âgé, les autres membres de la hiérarchie familiale étant généralement déterminés par l'âge, et parfois le sexe. Faire partie d'une famille élargie apporte à la fois sécurité et responsabilités. Les parents s'attendent à ce que leurs enfants prennent soin d'eux jusqu'à la fin de leur vie. Il existe une forte éthique communautaire dans la cellule familiale indonésienne. L'accent est mis sur le partage des richesses et des biens. Les entreprises internationales doivent être conscientes de l'importance de la cellule familiale et de l'approche communautaire dans toutes leurs transactions en Indonésie.

Si vous souhaitez discuter de la manière dont notre programme de sensibilisation culturelle peut améliorer la communication entre vos équipes, veuillez nous contacter.

Les Indonésiens, à l'instar de nombreuses autres cultures asiatiques, accordent une grande importance à l'harmonie sociale et au consensus. Maintenir la "face" dans les situations publiques est primordial dans la culture d'entreprise en Indonésie. Toutes les parties s'attendent à être traitées avec respect. Les manifestations ouvertes d'agressivité ou d'impolitesse sont considérées comme inacceptables. Dans les situations nécessitant une négociation ou une prise de décision, il est important de parvenir à un consensus qui préserve la face de toutes les parties. Dans la pratique, cela peut donner lieu à des négociations plus longues que celles auxquelles certains étrangers sont habitués.

Les négociations peuvent être ralenties par l'expression indirecte d'éventuelles divergences d'opinion et par la réticence typique des Indonésiens à utiliser des mots directs comme "non", même si c'est ce qu'ils veulent dire.

La religion est un élément important de la vie quotidienne en Indonésie. Environ 85% de la population est musulmane, mais il y a également d'importantes populations chrétiennes et hindoues. La diversité des croyances dans l'archipel a engendré une culture de la tolérance religieuse, comme en témoigne la devise de l'État, qui se traduit par "unité dans la diversité". La grande majorité des musulmans indonésiens observent une forme modérée de l'islam, une infime minorité préconisant une observance plus stricte.

Il convient de souligner qu'il n'existe pas de culture indonésienne unique. Avec ses 17 000 îles et ses centaines de groupes ethniques différents, le pays est un vaste ensemble de peuples et de cultures différents. Vous devez donc toujours savoir à qui vous avez affaire. Toutefois, la culture javanaise a longtemps dominé l'archipel et constitue aujourd'hui la norme en matière de culture d'entreprise en Indonésie.

Les relations sociales ont tendance à être doubles dans la culture d'entreprise en Indonésie et en général. Tout d'abord, il existe un cadre autoritaire fort avec des leaders nés et des suiveurs nés. Ces relations sont clairement définies. Cependant, au sein de chaque groupe, il existe une forte croyance selon laquelle la communauté prend les décisions afin d'éviter toute responsabilité individuelle.

Les apparences d'abord

L'OCDE affirme que l'Indonésie présente un phénomène d'iceberg lorsqu'il s'agit d'entreprises locales. Au-dessus de la surface, sur la pointe de l'iceberg, les étrangers peuvent observer un code de conduite bien écrit, une politique saine, des récompenses d'entreprise rutilantes et de bons programmes de RSE. Mais sous la surface, une entreprise indonésienne typique affiche un processus décisionnel hautement autoritaire et centralisé, un faible individualisme pour les employés, une culture interne paroissiale et une stratégie d'entreprise à court terme, axée sur les résultats.

Éthique

En Occident, il existe des lois et des règlements qui exigent la responsabilité et les meilleures pratiques. Ce n'est pas le cas en Indonésie. Il n'est pas rare que des crimes en col blanc à grande échelle passent inaperçus pendant des années. L'OCDE a récemment publié un rapport qui examine les raisons pour lesquelles il est difficile de cultiver un comportement éthique dans les affaires en Indonésie. Ses trois principales conclusions sont les suivantes : l'application inadéquate de la loi, l'absence de bonne gouvernance d'entreprise (c'est-à-dire de pratiques comptables généralement acceptées, d'égalité des chances en matière d'emploi, de droits des travailleurs, etc.) et une attitude culturelle générale "apathique" qui dit "C'est comme ça que les choses se font ici".

Selon l'indice de perception de la corruption (2020), l'Indonésie se classe 102e sur 180 pays, avec un score de 37 (sur une échelle de 0 à 100). Cette perception suggère que le secteur public du pays est notamment "quelque peu corrompu".

La corruption au sein de la bureaucratie indonésienne est un problème de premier ordre, et de nombreux cadres internationaux se méfient lorsqu'ils traitent avec des organismes gouvernementaux. Cependant, on parle moins de la "corruption" qui existe dans les transactions entre entreprises (B2B) en Indonésie.

Les pots-de-vin, les accords parallèles, les commissions de réussite personnelle et autres stratagèmes qui ne sont pas comptabilisés dans les livres de l'entreprise sont assez courants dans les transactions interentreprises indonésiennes. Une culture qui néglige souvent les pots-de-vin et la recherche de rentes au niveau de l'entreprise offre aux employés de nombreuses possibilités de gagner de l'argent à côté, et cette pratique n'est généralement pas considérée comme illégale ou même contraire à l'éthique. Elle est plutôt considérée comme une action qui ne fait de mal à personne. Lorsque deux entreprises concluent un accord, les employés des deux parties s'attendent à une "récompense" personnelle pour l'avoir fait aboutir, ce qui est profondément ancré dans la culture indonésienne.

Hiérarchie

La structure des entreprises indonésiennes se présente généralement sous la forme d'une hiérarchie, mais les entreprises occidentales doivent faire leurs devoirs car la structure évolue dans certaines entreprises. Le statut est très apprécié des travailleurs locaux dans les entreprises traditionnelles. Les Indonésiens s'adressent généralement à leurs supérieurs par "Bapak" ou "Ibu" (traduits respectivement par Monsieur et Madame). Les subordonnés indonésiens peuvent également faire tout ce qu'il faut pour s'assurer que les dirigeants sont heureux. Les expatriés observeront que les subordonnés corrigent rarement leurs chefs lors des réunions.

Si vous souhaitez discuter de la manière dont notre programme de sensibilisation culturelle peut améliorer la communication entre vos équipes, veuillez nous contacter.

Langue

L'indonésien, ou "Bahasa Indonesia", un dialecte standard du malais, est la langue nationale officielle du pays. Bien qu'elle soit reconnue comme la seule langue officielle utilisée dans le commerce, l'éducation formelle et les médias, la plupart des Indonésiens sont bilingues. La plupart parlent un dialecte régional comme langue maternelle, comme le javanais, le sundanais ou le madurais. Il existe 700 langues indigènes parlées dans l'archipel, ce qui fait du pays l'une des plus grandes populations multilingues au monde.

L'anglais est assez largement parlé en Indonésie, mais beaucoup moins en dehors des grandes villes et des lieux touristiques.

Scénarios de cas

Cas A - Compagnie d'assurance canadienne

L'histoire d'une importante compagnie d'assurance canadienne en Indonésie a commencé en 1985, lorsque l'Indonésie était une dictature dirigée par le président Suharto. C'était un pays où la primauté du droit n'existait pas et où la clé de la survie et du succès résidait dans les relations avec les gens puissants.

Naturellement, l'entreprise canadienne a donc cherché un partenaire parmi les principaux conglomérats commerciaux d'Indonésie, presque tous dirigés par des familles d'origine chinoise qui avaient accaparé le commerce en Asie du Sud-Est au cours des quatre siècles précédents. Le groupe canadien a choisi un conglomérat local alors dirigé par le fils du fondateur de l'entreprise.

Cela semblait être un bon choix. La société était le dixième plus grand conglomérat d'Indonésie et, en 1985, ils ont créé la coentreprise d'assurance, la partie canadienne détenant 51 %, une filiale du partenaire indonésien 40 % et la Société financière internationale (SFI) de la Banque mondiale les 9 % restants.

Ce que l'entreprise canadienne n'a pas compris avant qu'il ne soit trop tard, c'est que la famille de son partenaire était un cas isolé parmi les Chinois Hokkien d'Indonésie. La famille était méfiante et méprisée par le reste de la communauté d'affaires chinoise. Cela signifiait que l'entreprise canadienne aurait peu de soutien local si les choses tournaient mal.

Mais les choses ne se sont pas arrangées pendant un certain temps. À la fin des années 1980 et au début des années 1990, l'entreprise canadienne et son partenaire ont mis sur pied une activité importante et rentable de vente d'assurances aux Indonésiens.

La crise financière asiatique, qui a commencé par l'effondrement de la monnaie thaïlandaise, le baht, le 1er juillet 1997, a fait tomber la maison et précipité les années d'angoisse de l'entreprise canadienne. Cet effondrement a ricoché sur toute l'Asie, détruisant au passage des entreprises surendettées. L'une des entreprises frappées de plein fouet par la crise était le partenaire indonésien local de l'entreprise canadienne.

Le partenaire indonésien a fait faillite et a été mis sous séquestre, bien contre la volonté des actionnaires familiaux. Le partenaire canadien a décidé d'essayer de tirer le meilleur parti d'une mauvaise situation et de racheter les 40 % de la coentreprise détenus par son partenaire local lorsque les participations ont été mises aux enchères pour payer les créanciers.

Les agents de la société canadienne enchérissaient sur la part du partenaire local lors d'une vente aux enchères organisée par le tribunal lorsque, vers la fin de la vente, un avocat s'est avancé en disant qu'il représentait les véritables propriétaires des 40 %, une société des îles Vierges britanniques récemment créée. Naturellement, la société canadienne a affirmé que son partenaire avait illégalement vendu ses parts alors qu'il était sous séquestre, que la société des îles Vierges britanniques n'était qu'une façade pour la famille de son partenaire, et l'affaire a été portée devant les tribunaux.

La famille locale a fait en sorte que le vice-président indonésien du partenaire canadien de la coentreprise soit accusé de fraude et envoyé en prison. D'autres dirigeants de la société canadienne ont été détenus pendant plusieurs semaines par la police, et le responsable de l'opération canadienne en Indonésie a reçu des menaces de mort.

La famille indonésienne locale a allégué que la coentreprise n'avait pas versé de dividendes, comme cela était exigé si elle réalisait des bénéfices, et qu'elle devait donc être considérée comme étant en faillite. La famille a soudoyé un juge pour qu'il déclare la joint venture en faillite et la mette sous séquestre.

L'entreprise canadienne était confrontée à une situation extraordinaire : elle possédait 75 succursales dans toute l'Indonésie, employait environ 4 000 personnes, servait une clientèle d'environ 400 000 personnes et possédait des actifs d'une valeur d'environ 400 millions de dollars. Mais parce qu'elle avait refusé de rembourser la famille locale, toute l'entreprise était sur le point d'être dissoute.

Le directeur général de la société mère canadienne aurait pu facilement acheter la famille, mais il a décidé de se défendre. Le premier ministre canadien de l'époque a accepté de faire pression sur le président indonésien démocratiquement élu de l'époque pour l'avertir des effets néfastes sur les investissements étrangers dont il avait tant besoin.

Cette intervention a permis de faire sortir de prison le vice-président de la coentreprise canadienne. Elle a également renforcé le message que le gouvernement de Jakarta recevait de la Banque mondiale et d'ailleurs, à savoir que l'histoire de la société canadienne était suivie de près pour voir comment l'Indonésie gérait la transition entre la dictature et la création d'institutions démocratiques.

Le PDG de la société mère canadienne a porté l'affaire jusqu'à la Cour suprême d'Indonésie. En juin 2002, la Cour suprême a statué que le tribunal de commerce avait faussement déclaré la société en faillite. L'issue de l'affaire a eu un effet profond sur la réputation de l'Indonésie auprès des investisseurs étrangers, qui y voyaient un bon endroit pour faire des affaires. Elle a également fait de la société canadienne un champion parmi les sociétés de services financiers opérant en Asie.

La filiale indonésienne de la société canadienne compte désormais plus de 2,2 millions de clients et plus de 10 000 employés et agents professionnels dans 25 villes. La morale de l'histoire est que payer des pots-de-vin ou céder à des extorsions est toujours une erreur, et que dénoncer et affronter la corruption est généralement bénéfique en fin de compte. Bien que cette affaire se soit déroulée il y a 20 ans, les leçons sont encore valables aujourd'hui.

Cas B - Dépanneur américain

À Jakarta, c'était l'un des endroits les plus branchés où traîner. Et il ne s'agissait pas d'un nouveau restaurant français à la mode dans un bâtiment historique de l'époque hollandaise. Au lieu de cela, des milliers d'habitants de la capitale indonésienne passaient leurs soirées à siroter un café ou une bière sur les tables du trottoir de leur épicerie de quartier, que nous appellerons "American Convenience Store".

Les points de vente indonésiens d'American Convenience Store sont manifestement très éloignés du concept initial de la plus grande chaîne de magasins de proximité au monde. "Notre objectif et notre mission sont de rendre la vie un peu plus facile à nos clients en étant là où ils ont besoin de nous, quand ils en ont besoin", peut-on lire sur le site web de l'entreprise.

Traditionnellement, la stratégie d'entrée de la chaîne américaine sur les marchés internationaux consistait à cibler les marchés urbains et à adapter les magasins aux goûts locaux. Par exemple, les clients de Hong Kong pouvaient payer leurs factures de téléphone et de services publics dans un magasin local ; à Taïwan, ils pouvaient faire l'entretien de leur bicyclette ou faire des photocopies dans un magasin de proximité. Pour obtenir cette orientation client et cet avantage concurrentiel, presque tous les magasins étaient exploités par des franchisés, qui comprenaient le marché local.

Ainsi, lorsqu'American Convenience est entré sur le marché indonésien en 2008 par le biais d'une société locale appelée ABC International, la question était la suivante : que recherchait le client indonésien et où le détaillant devait-il se positionner ? Le pays d'Asie du Sud-Est était un marché idéal pour un détaillant. Il faisait partie des plus grandes économies en croissance du monde, avec une population de 240 millions d'habitants et une classe de consommateurs en pleine expansion.

Mais l'Indonésie présente certains traits typiques que l'on ne retrouve pas sur d'autres marchés. Tout d'abord, le fait de traîner et de ne rien faire est si profondément ancré dans la culture indonésienne que la langue locale a un mot spécial pour cela : nongkrong. Les gens se rassemblent traditionnellement dans les marchés de rue pour partager des histoires, manger dans les marchés locaux et les stands de nourriture en bord de route appelés warungs ou dans les chaînes de restauration rapide occidentales comme McDonalds, Dunkin' Donuts, ou les cafés comme Starbucks.

De plus, l'Indonésie était et est toujours très orientée vers le numérique : le pays comptait environ 20 à 30 millions d'utilisateurs d'Internet en 2009, dont une grande partie avait entre 15 et 19 ans. American Convenience a étudié la culture, les habitudes et les goûts de la population indonésienne et s'est rendu compte que l'Indonésie manquait de lieux où les jeunes pouvaient se retrouver, manger, boire et suivre leur nouvelle passion : être en ligne. Elle a adopté un modèle commercial unique dans le pays : elle a mélangé un petit supermarché avec de la nourriture prête à l'emploi et des sièges pour répondre aux besoins des clients de Jakarta qui recherchent un espace de loisirs en plein air dans une ville où les embouteillages limitent souvent la mobilité.

Les commodités américaines en Indonésie comprenaient tout ce que les marchés locaux et les vendeurs de rue offraient - et plus encore. Le magasin était ouvert 24 heures sur 24, disposait d'un parking gratuit, proposait des activités de loisirs telles que des concerts, était climatisé et, surtout, disposait d'une connexion sans fil. 65 % des clients de la franchise indonésienne avaient moins de 30 ans et adoraient les réseaux sociaux.

American Convenience a également mis en vedette des artistes locaux ou des groupes de musique afin d'attirer davantage les foules nongkrong dans ses magasins. Dans l'ensemble, American Convenience s'est davantage concentré sur l'expérience de la convivialité que sur le concept même du magasin de proximité.

En ce qui concerne la stratégie de prix, la franchise locale a suivi le modèle traditionnel de l'entreprise. Elle a tiré parti du fait que ses magasins étaient ouverts 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, même lorsque les autres détaillants alimentaires étaient fermés, et a fixé le prix des produits dans la fourchette supérieure. En ce qui concerne la stratégie d'implantation de l'entreprise, elle s'est concentrée sur les grands centres de Jakarta plutôt que sur l'approche américaine du "Convenience on every corner".

Alors qu'il semblait qu'American Convenience / ABC International avait trouvé une formule gagnante, le succès n'a pas duré longtemps. Le nombre de magasins est passé à 100 en 2012 et a culminé à 190 en 2014. American Convenience a progressivement fait face à la réalité : les clients passaient beaucoup de temps dans le cybercafé mais n'achetaient pas grand-chose.

American Convenience a dû faire face à la concurrence d'autres magasins de proximité indonésiens qui avaient des positions et des opérations bien établies dans tout le pays, tandis qu'elle était confrontée à des restrictions d'expansion en dehors de Jakarta.

La taille et la conception des magasins American Convenience nécessaires à la mise en œuvre de sa stratégie ont également découragé l'expansion dans tous les coins du pays. Il fallait choisir le bon coin, suffisamment spacieux pour accueillir à la fois le magasin et le café Internet, et stratégiquement situé pour être viable en tant que concept 24/7.

Un autre problème était que le segment des snacks et boissons prêts à consommer des Convenience américains ne pouvait pas égaler la popularité des nombreux vendeurs de nourriture locale dans les rues des grandes villes indonésiennes. L'interdiction par le gouvernement indonésien de la vente d'alcool dans les petits magasins de détail du pays en 2015 a également constitué un revers majeur. Compte tenu de la diminution de sa part de marché, les 120 magasins restants d'American Convenience ont été fermés à la mi-2017.

Il reste à voir si American Convenience fera une nouvelle tentative sur le marché indonésien. L'entreprise s'est clairement adaptée à la culture indonésienne, mais cela ne lui a pas assuré une exploitation viable et le succès sur un marché de détail aussi dynamique et difficile.