Selecione o idioma |

Fale com um especialista

O que você precisa saber sobre a cultura empresarial na Indonésia

Por Marvin Hough

Tempo de leitura

Por Marvin Hough

Tempo de leitura

Em comum com a maioria das sociedades, as normas culturais da Indonésia estão, em grande medida, espelhadas em sua cultura empresarial. Há uma enorme diversidade étnica, religiosa e cultural, mas muitos valores compartilhados existem na cultura empresarial da Indonésia.

Três elementos distintos - a família, a harmonia social e a religião - sustentam a cultura nacional da Indonésia e, portanto, estão difundidos em sua cultura empresarial.

As empresas internacionais não devem apenas tentar lidar com essas influências culturais, elas devem abraçá-las e adaptar-se a elas. Ao adotar esta abordagem, elas precisarão de uma equipe de apoiadores "no terreno".

O principal grupo social na Indonésia é a família. O chefe da família é geralmente o homem mais velho, com o resto da hierarquia familiar geralmente determinada pela idade, e às vezes pelo sexo. Fazer parte de uma família estendida traz segurança e responsabilidades. Os pais esperam ser cuidados por seus filhos até o final de suas vidas. Há um forte ethos comunitário na unidade familiar indonésia. Com ênfase na riqueza e posses compartilhadas. As empresas internacionais devem estar cientes da importância da unidade familiar e da abordagem comunal em todas as suas negociações na Indonésia.

Os indonésios, em comum com muitas outras culturas asiáticas, atribuem um alto valor à harmonia social e ao consenso. Manter a "face" em situações públicas é primordial na cultura empresarial da Indonésia. Todas as partes esperam ser tratadas de forma respeitosa. Exposições abertas de agressão ou rudeza são consideradas inaceitáveis. Em situações que requerem negociação ou tomada de decisão, é importante alcançar um consenso que mantenha a face de todas as partes. Na prática, isto pode resultar em negociações mais longas e prolongadas do que algumas pessoas de fora podem estar acostumadas.

As negociações podem ser retardadas por expressões indiretas de quaisquer diferenças de opinião, e uma relutância típica entre os indonésios em usar palavras diretas como "não" - mesmo quando isso é o que elas significam.

A religião é uma parte importante da vida cotidiana na Indonésia. Cerca de 85% da população é muçulmana, mas há também populações cristãs e hindus significativas. A diversidade de fé em todo o arquipélago gerou uma cultura de tolerância religiosa refletida no lema do estado que se traduz como "unidade na diversidade". A grande maioria dos muçulmanos indonésios observa uma forma moderada de islamismo, com uma minoria minúscula defendendo uma observância mais rigorosa.

Deve ser enfatizado que não existe uma cultura indonésia única. Dadas suas 17.000 ilhas e centenas de diferentes grupos étnicos, o país é um vasto conjunto de diferentes povos e culturas. Portanto, você deve sempre saber com quem está lidando. Entretanto, a cultura javanesa há muito domina o arquipélago e é hoje o padrão da cultura empresarial na Indonésia.

As relações sociais tendem a ser duais na cultura empresarial na Indonésia e em geral. Primeiro há uma forte estrutura autoritária com líderes naturais nascidos e seguidores naturais. Estas relações são claramente definidas. Entretanto, dentro de cada grupo há uma forte crença de que a comunidade toma decisões para evitar a responsabilidade individual.

Aparências Primeiro

A OCDE afirma que a Indonésia exibe um fenômeno de iceberg quando se trata de empresas locais. Acima da superfície, na ponta do iceberg, os forasteiros podem observar um código de conduta bem escrito, uma política sólida, prêmios de empresas brilhantes e bons programas de RSE. Mas abaixo da superfície, uma empresa típica da Indonésia exibe um processo decisório altamente autoritário e centralizado, baixo individualismo para os funcionários, cultura interna paroquial e uma estratégia corporativa de curto prazo, orientada para resultados.

Indonésia Ética EmpresarialÉtica

No Ocidente, existem leis e regulamentos que exigem responsabilidade e melhores práticas. Este não é o caso da Indonésia. Não é raro que crimes de grande escala e de colarinho branco passem despercebidos durante anos. A OCDE publicou recentemente um relatório que explora por que é difícil cultivar um comportamento comercial ético na Indonésia. Suas três principais conclusões foram que a Indonésia tem uma aplicação inadequada da lei, uma falta de boa governança corporativa (ou seja, práticas contábeis geralmente aceitas, emprego com igualdade de oportunidades, direitos dos trabalhadores, etc.) e uma atitude cultural "apática" abrangente que diz: "É assim que as coisas são feitas por aqui".

No Índice de Percepção da Corrupção (2020), a Indonésia ocupa a 102ª posição entre 180 países, recebendo uma pontuação de 37 (em uma escala de 0 a 100). Esta percepção sugere que o setor público do país é notavelmente "um tanto corrupto".

A corrupção na burocracia indonésia é uma questão de primeira ordem, e muitos executivos internacionais são cautelosos ao lidar com agências governamentais. No entanto, menos discutida é a "corrupção" que existe nas transações B2B (business to business) na Indonésia.

Propinas, acordos, taxas de sucesso pessoal e outros esquemas que ficam fora dos livros de uma empresa são bastante comuns em acordos B2B indonésios. Uma cultura que muitas vezes negligencia as propinas e a busca de renda a nível corporativo oferece aos funcionários amplas oportunidades de ganhar dinheiro à parte, e na maioria dos casos a prática não é vista como ilegal ou mesmo antiética. É vista antes como uma ação onde ninguém se machuca. Quando duas empresas entram em um acordo, uma "recompensa" pessoal é esperada pelos funcionários de ambos os lados do acordo por terem feito isso acontecer, e isso está profundamente enraizado na cultura indonésia.

 

Hierarquia

A estrutura empresarial indonésia geralmente está na forma de uma hierarquia, embora as empresas ocidentais devam fazer seus deveres de casa, já que a estrutura está evoluindo em algumas empresas. O status é muito valorizado entre os trabalhadores locais em empresas tradicionais. Os indonésios normalmente se dirigem aos seus superiores com "Bapak" ou "Ibu" (traduzidos para Sir e Madam respectivamente). Os subordinados indonésios também podem fazer o que for preciso para garantir que os líderes sejam felizes. Os expatriados observarão que os subordinados raramente corrigem seus líderes nas reuniões.

Idioma

Indonésio, ou "Bahasa Indonesia", um dialeto padrão do Malaio, é o idioma nacional estatutário do país. Embora reconhecido como o único idioma oficial utilizado no comércio, na educação formal e na mídia, a maioria dos indonésios é bilíngüe. A maioria falará um dialeto regional como sua língua materna, como Javanês, Sundanês ou Madurês. Há 700 línguas indígenas faladas em todo o arquipélago, tornando o país uma das maiores populações multilíngües do mundo.

O inglês é bastante falado na Indonésia, mas muito menos fora das grandes cidades e pontos turísticos.

 

 

Cenários de casos

Caso A - Companhia de Seguros Canadense

A história de uma importante companhia de seguros canadense na Indonésia começou em 1985, quando a Indonésia era uma ditadura dirigida pelo presidente Suharto. Era um lugar sem o Estado de direito, e onde a chave para a sobrevivência e o sucesso eram as conexões com pessoas poderosas.

Companhia de Seguros Canadense na IndonésiaAssim, naturalmente, a empresa canadense procurou um parceiro entre os principais conglomerados empresariais da Indonésia, quase todos eles dirigidos por famílias de etnia chinesa que haviam encurralado o comércio no sudeste asiático durante os quatro séculos anteriores. O grupo canadense escolheu um conglomerado local, sendo então dirigido pelo filho do fundador da empresa.

Parecia uma boa escolha. A empresa era o décimo maior conglomerado da Indonésia, e em 1985 eles criaram a joint venture de seguros, com o lado canadense possuindo 51% uma subsidiária do sócio indonésio, ficando com 40%, e a International Financial Corp. (IFC) do Banco Mundial possuía os 9% restantes.

O que a empresa canadense não entendeu até ser tarde demais foi que a família por trás de seu sócio era um isolado outlier entre os chineses Hokkien da Indonésia. A família era desconfiada e desprezada pelo resto da comunidade empresarial de etnia chinesa. Isto significava que a empresa canadense teria pouco apoio local quando as coisas dessem errado.

Mas as coisas não deram errado por um tempo. No final dos anos 80 e início dos anos 90, a empresa canadense e seu sócio construíram um extenso e lucrativo negócio de venda de seguros para indonésios.

O que derrubou a casa e precipitou os anos de angústia da empresa canadense foi a crise financeira asiática, que começou com o colapso da moeda tailandesa, o baht, em 1º de julho de 1997. Esse colapso ricocheteou em torno da Ásia, abalando as empresas com dívidas em excesso. Uma das empresas derrubadas pela crise foi a parceira local da empresa canadense na Indonésia.

O sócio indonésio foi à falência e foi colocado em liquidação judicial, muito contra a vontade dos acionistas da família. O sócio canadense decidiu tentar tirar o melhor proveito de uma situação ruim e comprar os 40% da joint venture de propriedade de seu sócio local quando as participações foram leiloadas para pagar os credores.

Os agentes da firma canadense licitavam a participação do sócio local em um leilão organizado pelo tribunal quando, perto do final da venda, um advogado se adiantou dizendo que representava os verdadeiros donos dos 40%, uma empresa recentemente estabelecida nas Ilhas Virgens Britânicas. Naturalmente, a empresa canadense alegou que seu sócio havia vendido ilegalmente suas ações enquanto estava em processo de liquidação judicial, que a empresa das Ilhas Virgens Britânicas era apenas uma fachada para a família por trás de seu sócio, e o assunto foi a tribunal.

A família local tinha o vice-presidente indonésio do parceiro canadense da joint venture acusado de fraude e levado à prisão. Outros oficiais da empresa canadense foram detidos por várias semanas pela polícia e o chefe da operação canadense na Indonésia recebeu ameaças de morte.

A família indonésia local alegou que a joint venture não havia pago um dividendo, como exigido se tivesse tido lucro, e deve, portanto, ser considerada falida. A família subornou um juiz que concordou em declarar a falência da joint venture e em colocá-la em liquidação judicial.

A empresa canadense enfrentou uma situação extraordinária onde tinha 75 filiais em toda a Indonésia, empregando cerca de 4.000 pessoas servindo uma clientela de cerca de 400.000 pessoas e com ativos no valor de cerca de 400 milhões de dólares. Mas como ela havia se recusado a pagar à família local, a empresa inteira estava prestes a ser dissolvida.

O chefe executivo da empresa-mãe canadense poderia facilmente ter comprado a família, mas ele decidiu reagir. O então Primeiro Ministro do Canadá concordou em fazer lobby junto ao presidente democraticamente eleito da Indonésia na época, alertando-o sobre os efeitos adversos sobre os investimentos estrangeiros tão necessários.

Esta intervenção tirou o vice-presidente da joint-venture canadense da prisão. Também reforçou a mensagem que o governo de Jacarta estava recebendo do Banco Mundial e de outros lugares de que a história da empresa canadense estava sendo acompanhada de perto para ver como a Indonésia estava administrando bem a transição da ditadura e a criação de instituições democráticas.

O CEO da matriz canadense levou o caso até a Suprema Corte na Indonésia. Em junho de 2002, o tribunal superior decidiu que o tribunal comercial inferior havia declarado falsamente a falência da empresa. O resultado do caso teve um profundo efeito sobre a reputação da Indonésia entre os investidores estrangeiros como um bom lugar para se fazer negócios. Também tornou a empresa canadense uma campeã entre as empresas de serviços financeiros que operam na Ásia.

A operação da empresa canadense na Indonésia conta atualmente com mais de 2,2 milhões de clientes e mais de 10.000 funcionários e agentes profissionais em 25 cidades. A moral da história é que pagar subornos ou se curvar aos shakedowns é sempre errado, e que expor e enfrentar a corrupção geralmente se beneficia no final. Embora este caso tenha ocorrido há 20 anos, as lições são válidas até hoje.

 

 

Caso B - Loja Americana de Conveniência

Em Jacarta, era um dos lugares mais badalados para se estar. E não era um novo restaurante francês da moda em um prédio da era holandesa. Em vez disso, milhares de pessoas na capital indonésia passaram suas noites tomando café ou cerveja em mesas de calçamento na loja de conveniência de seu bairro, que chamaremos de "Loja de Conveniência Americana".

Loja de Conveniência Americana na Indonésia

As lojas de conveniência americanas da Indonésia estavam claramente muito longe do conceito original por trás da maior cadeia de lojas de conveniência do mundo. "Nosso propósito e missão são facilitar um pouco a vida de nossos hóspedes, estando onde eles precisam de nós, sempre que precisam de nós", diz o site da empresa.

Tradicionalmente, a estratégia de entrada da cadeia norte-americana nos mercados internacionais era visar os mercados urbanos e adaptar as lojas aos gostos locais. Por exemplo, os clientes em Hong Kong podiam pagar suas contas de telefone e de serviços públicos em uma loja local; em Taiwan, eles podiam atender suas bicicletas ou fazer fotocópias na loja de conveniência. Para alcançar esta orientação ao cliente e vantagem competitiva, quase todas as lojas eram operadas por franqueados, que entendiam o mercado local.

Então, quando a American Convenience entrou no mercado indonésio em 2008 através de uma empresa local chamada ABC International, a pergunta era: o que o cliente indonésio estava procurando e onde o varejista deveria se posicionar? O país do sudeste asiático era um mercado ideal para um varejista. Estava entre as maiores economias em crescimento do mundo, com uma população de 240 milhões de habitantes e uma classe crescente de consumidores.

Mas a Indonésia apresentava alguns traços típicos não encontrados em outros mercados. Para um deles, apenas andar por aí e não fazer nada está tão profundamente enraizado na cultura indonésia, o idioma local tem uma palavra especial para isso: nongkrong. As pessoas tradicionalmente se reúnem nos mercados de rua e compartilham histórias, comem nos mercados locais e barracas de comida à beira da estrada chamadas warungs ou cadeias de fast-food ocidentais como McDonalds, Dunkin' Donuts ou cafeterias como Starbucks.

Além disso, a Indonésia era e é altamente orientada digitalmente: o país tinha cerca de 20 a 30 milhões de usuários de Internet em 2009, um grande número deles com idades entre 15 e 19 anos. A conveniência americana estudou a cultura, hábitos e gostos da população indonésia e percebeu que a Indonésia não tinha lugares onde os jovens pudessem sair, comer, beber e seguir sua nova paixão: estar online. Adotou um modelo de negócios único no país: misturou um pequeno supermercado com comida pronta e assentos para atender aos clientes de Jacarta que procuravam espaço de recreação ao ar livre em uma cidade onde os engarrafamentos freqüentemente restringem a mobilidade.

A conveniência americana na Indonésia incluiu tudo o que os mercados locais e os vendedores ambulantes ofereciam - e muito mais. A loja estava aberta 24 horas, tinha estacionamento gratuito, oferecia atividades de lazer como concertos, tinha ar condicionado e, o mais importante, conectividade sem fio. 65% dos clientes da franquia indonésia tinham menos de 30 anos de idade e adoravam as redes sociais.

 

A American Convenience também apresentou artistas locais ou bandas ao vivo para atrair ainda mais as multidões de nongkrong em suas lojas. Em geral, a American Convenience estava mais focada na experiência de sair do que no conceito de loja de conveniência em si.

No que diz respeito à estratégia de preços, a franquia local seguiu o modelo tradicional da empresa. Ela aproveitou o fato de que suas lojas estavam abertas 24 horas por dia, mesmo quando outros concorrentes do varejo de alimentos estavam fechados, e os preços dos produtos na parte superior. Com relação à estratégia de localização da empresa, ela se concentrou nos grandes centros em Jacarta e não na conveniência americana em cada esquina.

Embora parecesse que a American Convenience / ABC International tinha encontrado uma fórmula vencedora, o sucesso não durou muito tempo. O número de lojas cresceu para 100 até 2012 e atingiu o pico de 190 em 2014. A American Convenience enfrentou gradualmente a realidade de que os clientes estavam passando muito tempo no Internet café, mas não comprando muito.

A Conveniência Americana lutou para competir com outras lojas locais de conveniência indonésias que tinham posições e operações entrincheiradas em todo o país enquanto enfrentava restrições de expansão fora de Jacarta.

O tamanho e o projeto das lojas de conveniência americanas necessárias para implementar sua estratégia também impediram a expansão em todos os cantos do país. Tinha que escolher o canto certo para ser suficientemente espaçoso tanto para a loja quanto para o internet café, e estrategicamente localizado para ser viável como um conceito 24/7.

Outra questão era que o segmento americano de conveniência pronto para comer aperitivos e bebidas não poderia igualar a popularidade dos muitos vendedores locais de alimentos nas ruas das grandes cidades indonésias. Um grande revés também foi a proibição do governo indonésio de vender álcool nas lojas de varejo menores do país em 2015. Dada a diminuição de sua participação no mercado, as 120 lojas restantes da American Convenience foram fechadas em meados de 2017.

Resta saber se a Conveniência Americana fará outra tentativa no mercado indonésio. Ela se adaptou claramente à cultura indonésia, mas isso não garantiu uma operação viável e sucesso em um mercado varejista tão dinâmico e desafiador.

 


Sobre o autor

Indonésia-Business-Culture