Was Sie über die Geschäftskultur in Indonesien wissen müssen

Wie in den meisten Gesellschaften spiegeln sich auch in Indonesien die kulturellen Normen weitgehend in der Geschäftskultur wider. Es gibt eine große ethnische, religiöse und andere kulturelle Vielfalt, aber viele gemeinsame Werte in der Geschäftskultur in Indonesien.

Drei verschiedene Elemente - die Familie, die soziale Harmonie und die Religion - bilden die Grundlage der indonesischen Nationalkultur und sind daher auch in der Unternehmenskultur des Landes allgegenwärtig.

Internationale Unternehmen sollten nicht nur versuchen, mit diesen kulturellen Einflüssen zurechtzukommen, sondern sich auf sie einlassen und sich ihnen anpassen. Für diesen Ansatz brauchen sie ein Team von Unterstützern vor Ort.

Die wichtigste soziale Gruppe in Indonesien ist die Familie. Das Familienoberhaupt ist in der Regel der älteste Mann, während die übrige Familienhierarchie in der Regel durch das Alter und manchmal auch durch das Geschlecht bestimmt wird. Die Zugehörigkeit zu einer Großfamilie bringt sowohl Sicherheit als auch Verantwortung mit sich. Die Eltern erwarten, dass ihre Kinder bis an ihr Lebensende für sie sorgen. In der indonesischen Familie herrscht ein starkes Gemeinschaftsethos. Der Schwerpunkt liegt auf dem Teilen von Reichtum und Besitztümern. Internationale Unternehmen müssen bei allen ihren Geschäften in Indonesien die Bedeutung der Familieneinheit und des Gemeinschaftsgedankens berücksichtigen.

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Wie in vielen anderen asiatischen Kulturen legen die Indonesier großen Wert auf soziale Harmonie und Konsens. Die Wahrung des "Gesichts" in öffentlichen Situationen ist in der indonesischen Geschäftskultur von größter Bedeutung. Alle Parteien erwarten, dass sie respektvoll behandelt werden. Offen zur Schau gestellte Aggression oder Unhöflichkeit werden als inakzeptabel angesehen. In Situationen, in denen verhandelt oder Entscheidungen getroffen werden müssen, ist es wichtig, einen Konsens zu erzielen, der das Gesicht aller Parteien wahrt. In der Praxis kann dies zu längeren, langwierigeren Verhandlungen führen, als manche Außenstehende es vielleicht gewohnt sind.

Die Verhandlungen können durch indirekte Äußerungen von Meinungsverschiedenheiten und die typische Zurückhaltung der Indonesier, direkte Worte wie "Nein" zu benutzen, verlangsamt werden - selbst wenn sie genau das meinen.

Die Religion ist ein wichtiger Bestandteil des täglichen Lebens in Indonesien. Etwa 85 % der Bevölkerung sind Muslime, aber es gibt auch bedeutende christliche und hinduistische Bevölkerungsgruppen. Die Glaubensvielfalt auf dem Archipel hat eine Kultur der religiösen Toleranz hervorgebracht, die sich in dem Staatsmotto "Einheit in Vielfalt" widerspiegelt. Die überwiegende Mehrheit der indonesischen Muslime vertritt eine gemäßigte Form des Islams, während eine kleine Minderheit für eine strengere Einhaltung eintritt.

Es ist zu betonen, dass es keine einheitliche indonesische Kultur gibt. Mit seinen 17.000 Inseln und Hunderten von verschiedenen ethnischen Gruppen ist das Land eine riesige Ansammlung verschiedener Völker und Kulturen. Man muss also immer wissen, mit wem man es zu tun hat. Allerdings hat die javanische Kultur den Archipel lange Zeit dominiert und ist heute der Standard für die Geschäftskultur in Indonesien.

In der Unternehmenskultur in Indonesien und im Allgemeinen sind die sozialen Beziehungen in der Regel zweigeteilt. Erstens gibt es einen starken autoritären Rahmen mit geborenen Führern und geborenen Gefolgsleuten. Diese Beziehungen sind klar definiert. Innerhalb jeder Gruppe herrscht jedoch die Überzeugung vor, dass die Gemeinschaft Entscheidungen trifft, um individuelle Verantwortung zu vermeiden.

Erscheinungen zuerst

Die OECD behauptet, dass Indonesien ein Eisberg-Phänomen aufweist, wenn es um lokale Unternehmen geht. Oberhalb der Oberfläche, auf der Spitze des Eisbergs, können Außenstehende einen gut geschriebenen Verhaltenskodex, eine solide Politik, glänzende Unternehmensauszeichnungen und gute CSR-Programme beobachten. Aber unter der Oberfläche zeigt ein typisches indonesisches Unternehmen einen sehr autoritären und zentralisierten Entscheidungsfindungsprozess, einen geringen Individualismus der Mitarbeiter, eine engstirnige interne Kultur und eine kurzfristige, ergebnisorientierte Unternehmensstrategie.

Ethik

Im Westen gibt es Gesetze und Vorschriften, die Rechenschaftspflicht und bewährte Praktiken fordern. Dies ist in Indonesien nicht der Fall. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Wirtschaftskriminalität im großen Stil jahrelang unbemerkt bleibt. Die OECD hat kürzlich einen Bericht veröffentlicht, in dem untersucht wird, warum es in Indonesien schwierig ist, ethisches Geschäftsverhalten zu kultivieren. Die drei wichtigsten Schlussfolgerungen des Berichts lauten, dass die Strafverfolgung in Indonesien unzureichend ist, dass es an einer guten Unternehmensführung mangelt (d. h. an allgemein anerkannten Rechnungslegungspraktiken, Chancengleichheit bei der Beschäftigung, Arbeitnehmerrechten usw.) und dass eine übergreifende "apathische" kulturelle Einstellung herrscht, die besagt: "So werden die Dinge hier nun einmal gemacht".

Auf dem Korruptionswahrnehmungsindex (2020) nimmt Indonesien mit einem Wert von 37 (auf einer Skala von 0 bis 100) den 102. von 180 Ländern ein. Diese Wahrnehmung deutet darauf hin, dass der öffentliche Sektor des Landes vor allem "etwas korrupt" ist.

Die Korruption in der indonesischen Bürokratie ist ein Top-Thema, und viele internationale Führungskräfte sind vorsichtig, wenn sie mit staatlichen Stellen zu tun haben. Weniger diskutiert wird jedoch die "Korruption", die bei Transaktionen zwischen Unternehmen (B2B) in Indonesien existiert.

Schmiergelder, Nebengeschäfte, persönliche Erfolgshonorare und andere Regelungen, die nicht in den Büchern eines Unternehmens erscheinen, sind bei B2B-Geschäften in Indonesien durchaus üblich. Eine Kultur, in der Schmiergelder und Gewinnsucht auf Unternehmensebene oft übersehen werden, bietet Mitarbeitern reichlich Gelegenheit, nebenbei Geld zu verdienen, und diese Praxis wird in den meisten Fällen nicht als illegal oder gar unethisch angesehen. Sie wird vielmehr als eine Maßnahme angesehen, die niemandem schadet. Wenn zwei Unternehmen eine Vereinbarung treffen, erwarten die Mitarbeiter auf beiden Seiten eine persönliche "Belohnung" dafür, dass sie zustande gekommen ist, und dies ist in der indonesischen Kultur tief verwurzelt.

 

Hierarchie

Die indonesische Unternehmensstruktur hat in der Regel die Form einer Hierarchie, obwohl westliche Unternehmen ihre Hausaufgaben machen sollten, da sich die Struktur in einigen Firmen verändert. Status wird von den einheimischen Arbeitnehmern in traditionellen Unternehmen sehr geschätzt. Indonesier sprechen ihre Vorgesetzten in der Regel mit "Bapak" oder "Ibu" an (übersetzt: Sir bzw. Madam). Indonesische Untergebene tun auch alles, was nötig ist, um sicherzustellen, dass die Vorgesetzten zufrieden sind. Expats werden feststellen, dass Untergebene ihre Vorgesetzten in Besprechungen nur selten korrigieren.

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Sprache

Indonesisch oder "Bahasa Indonesia", ein Standarddialekt des Malaiischen, ist die offizielle Landessprache des Landes. Obwohl sie als einzige Amtssprache anerkannt ist und im Handel, in der formalen Bildung und in den Medien verwendet wird, sind die meisten Indonesier zweisprachig. Die meisten sprechen einen regionalen Dialekt als Muttersprache, z. B. Javanisch, Sundanisch oder Madurisch. Auf dem gesamten Archipel werden 700 indigene Sprachen gesprochen, was das Land zu einer der größten mehrsprachigen Bevölkerungen der Welt macht.

Englisch ist in Indonesien recht weit verbreitet, außerhalb der großen Städte und Touristenorte jedoch weit weniger.

 

 

Fall-Szenarien

Fall A - Kanadische Versicherungsgesellschaft

Die Geschichte eines bekannten kanadischen Versicherungsunternehmens in Indonesien begann 1985, als Indonesien noch eine Diktatur unter Präsident Suharto war. Es war ein Land ohne Rechtsstaatlichkeit, in dem der Schlüssel zum Überleben und Erfolg in den Beziehungen zu mächtigen Leuten lag.

Daher suchte das kanadische Unternehmen natürlich nach einem Partner unter den großen indonesischen Unternehmenskonglomeraten, die fast alle von chinesischstämmigen Familien geführt werden, die in den vergangenen vier Jahrhunderten den Handel in Südostasien beherrscht hatten. Die kanadische Gruppe entschied sich für ein lokales Konglomerat, das damals vom Sohn des Firmengründers geleitet wurde.

Das schien eine gute Wahl zu sein. Das Unternehmen war das zehntgrößte Konglomerat Indonesiens, und 1985 gründeten sie das Versicherungs-Joint-Venture, wobei die kanadische Seite 51 % besaß, eine Tochtergesellschaft des indonesischen Partners 40 % übernahm und die International Financial Corp. der Weltbank (IFC) die restlichen 9 % hielt.

Was das kanadische Unternehmen nicht verstand, bis es zu spät war, war, dass die Familie hinter ihrem Partner ein isolierter Ausreißer unter den Hokkien-Chinesen in Indonesien war. Die Familie wurde vom Rest der ethnisch chinesischen Geschäftswelt misstraut und verachtet. Dies bedeutete, dass das kanadische Unternehmen wenig Unterstützung vor Ort haben würde, wenn etwas schief ging.

Aber die Dinge liefen eine Zeit lang nicht schief. In den späten 1980er und frühen 1990er Jahren bauten das kanadische Unternehmen und sein Partner ein umfangreiches und profitables Geschäft mit dem Verkauf von Versicherungen an Indonesier auf.

Was das Haus zum Einsturz brachte und das kanadische Unternehmen jahrelang in Angst und Schrecken versetzte, war die asiatische Finanzkrise, die mit dem Zusammenbruch der thailändischen Währung, des Baht, am 1. Juli 1997 begann. Dieser Zusammenbruch wirkte sich auf ganz Asien aus und traf auch Unternehmen, die sich übermäßig verschuldet hatten. Eines der Unternehmen, das von der Krise am Boden zerstört wurde, war der lokale indonesische Partner des kanadischen Unternehmens.

Der indonesische Partner ging in Konkurs und wurde gegen den Willen der Familienaktionäre unter Konkursverwaltung gestellt. Der kanadische Partner beschloss, das Beste aus einer schlechten Situation zu machen und die 40 Prozent des Joint Ventures, die seinem lokalen Partner gehörten, aufzukaufen, als die Anteile versteigert wurden, um die Gläubiger zu bezahlen.

Die Vertreter des kanadischen Unternehmens boten bei einer gerichtlich anberaumten Auktion für den Anteil des lokalen Partners mit, als sich gegen Ende der Auktion ein Anwalt meldete, der angab, die wahren Eigentümer der 40 Prozent zu vertreten, nämlich eine kürzlich gegründete Gesellschaft auf den britischen Jungferninseln. Natürlich behauptete das kanadische Unternehmen, sein Partner habe seine Anteile illegal verkauft, während er unter Zwangsverwaltung stand, und die Gesellschaft auf den Britischen Jungferninseln sei nur eine Fassade für die Familie, die hinter seinem Partner stehe, und die Sache ging vor Gericht.

Die einheimische Familie ließ den indonesischen Vizepräsidenten des kanadischen Joint-Venture-Partners wegen Betrugs anklagen und ins Gefängnis bringen. Andere Mitarbeiter des kanadischen Unternehmens wurden mehrere Wochen lang von der Polizei festgehalten, und der Leiter des kanadischen Unternehmens in Indonesien erhielt Morddrohungen.

Die örtliche indonesische Familie behauptete, das Gemeinschaftsunternehmen habe es versäumt, eine Dividende zu zahlen, wie es erforderlich wäre, wenn es einen Gewinn erwirtschaftet, und müsse daher als bankrott angesehen werden. Die Familie bestach einen duldsamen Richter, das Gemeinschaftsunternehmen für insolvent zu erklären und unter Zwangsverwaltung zu stellen.

Das kanadische Unternehmen befand sich in einer außergewöhnlichen Situation: Es verfügte über 75 Niederlassungen in ganz Indonesien, beschäftigte rund 4.000 Mitarbeiter, die eine Kundschaft von etwa 400.000 Menschen betreuten, und verfügte über Vermögenswerte im Wert von etwa 400 Millionen Dollar. Da es sich jedoch geweigert hatte, die örtliche Familie auszuzahlen, sollte das gesamte Unternehmen aufgelöst werden.

Der Chef der kanadischen Muttergesellschaft hätte die Familie leicht auszahlen können, aber er beschloss, sich zu wehren. Der damalige kanadische Premierminister erklärte sich bereit, beim demokratisch gewählten indonesischen Präsidenten vorzusprechen und ihn vor den negativen Auswirkungen auf die dringend benötigten ausländischen Investitionen zu warnen.

Durch diese Intervention wurde der Vizepräsident des kanadischen Joint Ventures aus dem Gefängnis geholt. Sie verstärkte auch die Botschaft, die die Regierung in Jakarta von der Weltbank und anderen Stellen erhielt, dass die Geschichte des kanadischen Unternehmens genau beobachtet wurde, um zu sehen, wie gut Indonesien den Übergang von der Diktatur und die Schaffung demokratischer Institutionen bewältigte.

Der Geschäftsführer der kanadischen Muttergesellschaft zog den Fall bis zum Obersten Gerichtshof in Indonesien. Im Juni 2002 entschied das oberste Gericht, dass das untere Handelsgericht das Unternehmen fälschlicherweise für insolvent erklärt hatte. Der Ausgang des Verfahrens hatte tief greifende Auswirkungen auf den Ruf Indonesiens bei ausländischen Investoren als solider Standort für Geschäfte. Außerdem machte es das kanadische Unternehmen zu einem Vorreiter unter den in Asien tätigen Finanzdienstleistungsunternehmen.

Das kanadische Unternehmen hat in Indonesien inzwischen mehr als 2,2 Millionen Kunden und über 10.000 Mitarbeiter und professionelle Vertreter in 25 Städten. Die Moral von der Geschicht' ist, dass es immer falsch ist, Bestechungsgelder zu zahlen oder sich Erpressungen zu beugen, und dass die Aufdeckung und Bekämpfung von Korruption in der Regel am Ende von Vorteil ist. Dieser Fall liegt zwar schon 20 Jahre zurück, aber die Lehren sind bis heute gültig.

 

 

Fall B - Amerikanischer Lebensmittelladen

In Jakarta war es einer der angesagtesten Orte, an denen man abhängen konnte. Dabei handelte es sich nicht um ein trendiges neues französisches Restaurant in einem historischen Gebäude aus der niederländischen Zeit. Stattdessen verbrachten Tausende von Menschen in der indonesischen Hauptstadt ihre Abende bei einem Kaffee oder Bier auf den Tischen ihres Nachbarschaftsladens, den wir als "American Convenience Store" bezeichnen werden.

Die indonesischen American-Convenience-Store-Filialen haben sich deutlich von dem ursprünglichen Konzept der weltweit größten Convenience-Store-Kette entfernt. "Unser Ziel und unsere Mission sind es, unseren Gästen das Leben ein wenig leichter zu machen, indem wir dort sind, wo sie uns brauchen, wann immer sie uns brauchen", heißt es auf der Website des Unternehmens.

Traditionell bestand die Markteintrittsstrategie der amerikanischen Kette auf internationalen Märkten darin, städtische Märkte anzusprechen und die Läden auf den lokalen Geschmack zuzuschneiden. So konnten die Kunden in Hongkong beispielsweise ihre Telefon- und Stromrechnungen in einer Filiale vor Ort bezahlen; in Taiwan konnten sie ihre Fahrräder in der Filiale warten lassen oder Fotokopien anfertigen. Um diese Kundenorientierung und diesen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, wurden fast alle Geschäfte von Franchisenehmern betrieben, die den lokalen Markt kannten.

Als American Convenience 2008 über ein lokales Unternehmen namens ABC International in den indonesischen Markt eintrat, stellte sich also die Frage: Was sucht der indonesische Kunde und wo sollte sich der Einzelhändler positionieren? Das südostasiatische Land war ein idealer Markt für einen Einzelhändler. Mit einer Bevölkerung von 240 Millionen Menschen und einer wachsenden Verbraucherschicht gehörte es zu den größten wachsenden Volkswirtschaften der Welt.

Aber Indonesien hat einige typische Merkmale, die in anderen Märkten nicht zu finden sind. Zum einen ist das Abhängen und Nichtstun so tief in der indonesischen Kultur verankert, dass die lokale Sprache ein eigenes Wort dafür hat: nongkrong. Die Menschen treffen sich traditionell auf Straßenmärkten und tauschen Geschichten aus, essen auf lokalen Märkten und an Essensständen am Straßenrand, die Warungs genannt werden, oder in westlichen Fast-Food-Ketten wie McDonalds, Dunkin' Donuts oder Cafés wie Starbucks.

Außerdem war und ist Indonesien stark digital orientiert: 2009 gab es schätzungsweise 20 bis 30 Millionen Internetnutzer, ein großer Teil davon im Alter zwischen 15 und 19 Jahren. American Convenience untersuchte die Kultur, die Gewohnheiten und den Geschmack der indonesischen Bevölkerung und stellte fest, dass es in Indonesien an Orten fehlte, an denen junge Leute abhängen, essen, trinken und ihrer neuen Leidenschaft nachgehen konnten: dem Online-Sein. Das Unternehmen wählte ein in Indonesien einzigartiges Geschäftsmodell: Es kombinierte einen kleinen Supermarkt mit Fertiggerichten und Sitzgelegenheiten, um Jakarta-Kunden zu bedienen, die in einer Stadt, in der Verkehrsstaus die Mobilität oft einschränken, einen Erholungsraum im Freien suchen.

American Convenience in Indonesien bot alles, was auch die lokalen Märkte und Straßenverkäufer anboten - und noch mehr. Der Laden hatte 24 Stunden geöffnet, verfügte über problemloses Parken, bot Freizeitaktivitäten wie Konzerte an, war klimatisiert und verfügte vor allem über eine drahtlose Verbindung. 65 % der Kunden des indonesischen Franchiseunternehmens waren unter 30 Jahre alt und liebten soziale Netzwerke.

 

American Convenience trat auch mit lokalen Künstlern oder Live-Bands auf, um das nicht-krongesunde Publikum in seine Läden zu locken. Insgesamt konzentrierte sich American Convenience mehr auf das Erlebnis des Abhängens als auf das Convenience-Store-Konzept selbst.

Was die Preisstrategie anbelangt, so folgte das lokale Franchiseunternehmen dem traditionellen Modell des Unternehmens. Es machte sich die Tatsache zunutze, dass seine Läden rund um die Uhr geöffnet waren, auch wenn andere Konkurrenten im Lebensmitteleinzelhandel geschlossen hatten, und setzte die Preise für seine Produkte im oberen Bereich an. Was die Standortstrategie des Unternehmens anbelangt, so konzentrierte es sich auf große Zentren in Jakarta und nicht auf das amerikanische Konzept "Convenience on every corner".

Obwohl es so aussah, als hätte American Convenience / ABC International eine Erfolgsformel gefunden, hielt der Erfolg nicht lange an. Die Zahl der Geschäfte stieg bis 2012 auf 100 und erreichte 2014 mit 190 ihren Höhepunkt. American Convenience sah sich allmählich mit der Tatsache konfrontiert, dass die Kunden zwar viel Zeit im Internetcafé verbrachten, aber nicht viel kauften.

American Convenience hatte es schwer, mit anderen lokalen indonesischen Convenience-Stores zu konkurrieren, die im ganzen Land fest verankert waren, während das Unternehmen bei der Expansion außerhalb von Jakarta auf Beschränkungen stieß.

Die Größe und das Design der American Convenience Stores, die für die Umsetzung der Strategie erforderlich waren, hielten das Unternehmen davon ab, in jede Ecke des Landes zu expandieren. Das Unternehmen musste die richtige Ecke wählen, die sowohl für den Laden als auch für das Internetcafé geräumig genug war und strategisch günstig lag, um als 24/7-Konzept lebensfähig zu sein.

Ein weiteres Problem war, dass das amerikanische Convenience-Segment für verzehrfertige Snacks und Getränke nicht mit der Popularität der vielen lokalen Lebensmittelverkäufer auf den Straßen der größeren indonesischen Städte mithalten konnte. Ein großer Rückschlag war auch das von der indonesischen Regierung 2015 verhängte Verbot des Verkaufs von Alkohol in den kleineren Einzelhandelsgeschäften des Landes. Angesichts des schrumpfenden Marktanteils wurden die verbleibenden 120 Geschäfte von American Convenience Mitte 2017 geschlossen.

Es bleibt abzuwarten, ob American Convenience einen weiteren Versuch auf dem indonesischen Markt unternehmen wird. Das Unternehmen hat sich eindeutig an die indonesische Kultur angepasst, aber das hat nicht ausgereicht, um in einem so dynamischen und anspruchsvollen Einzelhandelsmarkt erfolgreich zu sein.

 

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