Considerações-chave sobre terceirização global - Parte 3

Grande parte do trabalho de treinamento e consultoria que realizamos em Global Business Culture está focado em fazer com que os projetos de terceirização global funcionem de forma mais eficaz. Realizamos muitos treinamentos de conscientização cultural e programas de equipes virtuais globais para clientes que embarcaram em um acordo de offshoring em larga escala apenas para descobrir que fazer as pessoas trabalharem de forma eficiente através das barreiras de tempo, cultura, geografia e idioma é muito desafiador.

Aqui estão algumas de nossas reflexões sobre o que você precisa considerar no processo:

Equipes Virtuais e Terceirização Global

A transição do trabalho de um país para outro resulta inevitavelmente em equipes que precisam trabalhar em um ambiente cada vez mais virtual. Tarefas que antes eram realizadas em um local são agora repassadas para outro país para serem realizadas por colegas de culturas diferentes que muitas vezes têm uma primeira língua diferente.

Trabalhando através das barreiras dos fusos horários, cultura, idioma e tecnologia, quase inevitavelmente surgirão uma série de situações novas e desafiadoras que exigirão que as pessoas reavaliem a forma como executam as tarefas-chave. As equipes serão reconstituídas, e as tarefas serão reatribuídas. Os líderes serão solicitados a gerenciar pessoas que estão localizadas a milhares de quilômetros de distância, que eles não conhecem e provavelmente (de uma perspectiva cultural) não compreendem.

As questões do trabalho virtual não são "suaves" e não são periféricas ao processo - elas estão no cerne do sucesso de qualquer projeto de terceirização. Se você puder tornar as equipes virtuais tão eficazes quanto as equipes co-localizadas, então metade da batalha está ganha - no entanto, se suas equipes virtuais se tornarem defeituosas, os resultados podem ser enormemente prejudiciais e muito caros.

Os líderes seniores precisam reconhecer a natureza crítica do trabalho em equipe virtual e a necessidade de dar às pessoas o conhecimento e as habilidades para operar efetivamente em um ambiente tão desafiador. A ênfase deve ser colocada nas seguintes áreas:

• Desenvolver habilidades de liderança virtual: Só porque alguém gerenciou com sucesso uma equipe em seu local de residência não significa que compreenda automaticamente a dinâmica do trabalho em equipe virtual. A liderança de equipes virtuais exige todo um novo conjunto de habilidades e também exige que as pessoas desenvolvam novos níveis de fluência e consciência cultural global.
• Acordar protocolos de equipe: Equipes virtuais multiculturais serão formadas por pessoas com diferentes origens culturais e diferentes experiências corporativas. Elas trarão suas próprias suposições sobre "como as coisas funcionam". Todos terão uma expectativa diferente sobre como será uma boa reunião ou como as decisões devem ser tomadas. As equipes virtuais globais precisam estabelecer protocolos de equipe acordados e eles precisam fazer isso bem no início do projeto. Se não resolverem este problema, automaticamente se acumularão ineficiências.
• Melhorar as habilidades de comunicação: Diferentes países têm visões muito diferentes sobre como se comunicar de forma eficaz. Cada membro da equipe pode ter uma visão diferente sobre como eles querem se comunicar com o líder. Algumas culturas gostam de instruções a serem dadas em grandes detalhes; outras gostam de receber um objetivo. Uma comunicação consistente, clara e abrangente entre as equipes é uma necessidade para que a equipe possa funcionar em plena capacidade.
• Ótima tecnologia: Equipes virtuais globais dependem do uso da tecnologia em quase todas as situações - não se pode gritar a um membro da equipe em outro país. Esta completa dependência tecnológica significa que sua tecnologia tem que ser boa e robusta, mas também significa que todos os membros da equipe precisam estar confortáveis em usá-la. Os projetos de terceirização muitas vezes introduzem as pessoas nas novas tecnologias, mas o treinamento nestas novas tecnologias é muitas vezes negligenciado porque há muitas outras coisas acontecendo ao mesmo tempo. Nomear campeões de tecnologia e torná-los responsáveis.

Se você não conseguir resolver estas questões, você se arrependerá ao longo da linha de terceirização. Fazer isso direito requer tempo, treinamento e orçamento - portanto, considere essas coisas nos seus planos desde o início para evitar surpresas desagradáveis.

Keith Warburton, Global Business Culture CEO

Conscientização Cultural - um ingrediente chave para o sucesso da terceirização global

Cada vez mais, os projetos de terceirização acontecem além-fronteiras, o que inevitavelmente resulta em um aumento da interação entre culturas. Qualquer ambiente internacional de centro de serviços compartilhados deve inevitavelmente envolver um alto nível de interação complexa e multicultural e, se a maior parte do seu desenvolvimento off-shore ou processamento de back office for a Índia, é provável que você encontre desafios interculturais.

Quão culturalmente fluentes são as equipes de sua casa antes de qualquer atividade de transição? O que você fez para garantir que seu novo recurso terceirizado tenha uma boa compreensão das expectativas culturais de suas equipes domésticas - e, mais importante, de seus clientes? Você está ciente de quais podem ser alguns dos principais desafios culturais que você provavelmente encontrará ou prefere fingir que tudo estará bem?

Em nossa experiência, a gestão da complexidade cultural global é uma das principais dificuldades que qualquer grande projeto de terceirização internacional provavelmente enfrentará. Estes desafios são tanto estratégicos quanto interpessoais, mas todos eles podem ter um impacto dramático sobre a eficácia geral de sua operação:

• Alinhamento de estruturas: Como você vai estruturar sua organização no novo território? Esta é uma decisão estratégica fundamental ao abrir um cativo em outro país e também pode ter um peso significativo se utilizar um fornecedor terceirizado. Muitas operações ocidentais querem recriar seus próprios sistemas planos ao redor do mundo, mas isto pode causar caos se seu destino de terceirização escolhido for um país rigidamente hierárquico, como a Índia. Se tomar esta decisão de forma errada no início, você viverá com as conseqüências por anos.
• Estilo de liderança: Se você tiver pessoas na equipe de liderança das equipes da casa no destino terceirizado, é muito, muito provável que você tenha um choque de estilos de liderança. A liderança é condicionada geograficamente - o que é um bom estilo de liderança em um país é muitas vezes visto como uma má liderança em outro. Tanto os líderes quanto os membros da equipe precisam entender estas dinâmicas e adaptar suas abordagens de acordo com elas.
• Viés cultural: As equipes domésticas são propensas a equacionar 'diferente' com 'errado'. Se os colegas em um destino terceirizado têm uma abordagem para qualquer tarefa específica que seja diferente de como ela é normalmente realizada 'em casa', a nova abordagem é muitas vezes sentida como inferior (mesmo que seja, de fato, melhor). Todas as partes precisam aprender a abandonar seu preconceito inconsciente natural e desenvolver níveis muito altos de objetividade ao avaliar o trabalho realizado por novos colegas estrangeiros.
• Comunicação eficaz: A comunicação já é bastante difícil dentro de organizações de um único país, mas é obviamente muito mais complicada entre culturas e grupos lingüísticos. Acrescente a necessidade de que quase toda comunicação seja conduzida através da tecnologia de uma forma ou de outra e você tem a receita perfeita para confusão e mal-entendidos. O foco na comunicação eficaz é essencial desde o início.

As diferenças culturais globais o desafiam de uma forma complexa e muitas vezes escondida. Nossa experiência é que muitas organizações só se tornam plenamente conscientes dos desafios transculturais no ponto em que as coisas começam a dar errado e começam a ter um impacto negativo em uma série de métricas críticas.

Gerenciando Processos Distribuídos

À medida que você muda de local de trabalho, você pode descobrir que tem diferentes partes de um processo em diferentes locais. É sempre melhor manter a mão de obra e os laços de feedback entre diferentes pessoas em um processo simples e firmemente conectado. Pense em como as melhores equipes de revezamento no atletismo são bem sucedidas. Os hand-offs de revezamento são tão importantes quanto os desempenhos individuais entre hand-offs. Com uma mudança como o off-shoring, você terá mudado o contexto no qual isto acontece para algumas pessoas e elas precisarão desenvolver as habilidades para administrar um processo distribuído.

Aqui estão algumas considerações a serem levadas em conta. Elas são importantes quando se tem uma única estrutura de localização, ainda mais quando o trabalho é distribuído.

Quem é o proprietário de ponta a ponta do processo? Desenvolver este papel e as habilidades que ele requer são vitais para reunir as diferentes pessoas no processo, especialmente quando há mudanças ou melhorias acontecendo. O proprietário precisa ter uma compreensão de como as coisas estão funcionando hoje, uma visão futura de como o processo deve evoluir e a capacidade de influenciar através de funções, países e organizações parceiras.

Se a mão de obra mudou, talvez seja necessário redefinir o que é bom no novo contexto. Isto abrangeria aspectos como métricas, procedimentos de comunicação e escalonamento e apoio para ajudar a implementar estas mudanças. Ter pessoas com as habilidades necessárias para facilitar a concepção da nova situação será importante.

Com um processo e uma equipe distribuídos, você pode precisar repensar como a colaboração ocorre. Como as equipes compartilharão dados simples de desempenho visual? Como as equipes realizarão reuniões regulares de progresso para assegurar que a equipe esteja conectada e trabalhando nos tópicos certos?

Quando você passa para um processo distribuído, os líderes enfrentarão novos desafios. É frequente que os líderes que já são fortes em delegar efetivamente prosperem em um processo distribuído. Líderes que se envolvem demais no trabalho de suas equipes podem precisar de tempo e apoio para se ajustar.

Gerenciando a Atração em Terceirização

A decisão de terceirizar o trabalho para outra localização geográfica é muitas vezes baseada na expectativa de grandes economias potenciais de custos e acesso a pools de talentos escaláveis. Embora ambas as metas sejam alcançáveis, elas podem ser severamente afetadas por altos níveis de atrito no destino terceirizado (e até mesmo em casa). Sem querer soar alarmista, sua abordagem para gerenciar o atrito poderia fazer ou quebrar seu plano a médio ou longo prazo.

Todas as evidências mostram que as taxas de desgaste são mais altas no mundo da terceirização do que em outras áreas de negócios e há uma série de fatores que contribuem para estas estatísticas decepcionantes:

• Concorrência por talentos no mercado de terceirização
• Falta de oportunidades promocionais por causa de estruturas corporativas planas
• Inflação salarial no país e indisponibilidade para acompanhar este ritmo
• A natureza do trabalho que é terceirizado - que muitas vezes é bastante entediante
• Recrutar pessoal excessivamente qualificado para tarefas rotineiras
• Falta de um sentido de inclusão dentro de equipes terceirizadas
• Parceiros terceirizados movimentam seu próprio pessoal à medida que novos clientes são embarcados (você queria seu melhor pessoal, mas todos os outros também).

Qualquer projeto de terceirização precisa ter a gestão do atrito em seu núcleo. Pode parecer pessimista iniciar o processo assumindo que muitas das pessoas que você recruta irão embora, mas infelizmente a experiência prova que é exatamente isso que acontece.

Façam a vocês mesmos uma série de perguntas básicas:

• Qual é o custo do desgaste do meu negócio e como isso pode compensar quaisquer benefícios de custo que você espera (incluir neste cálculo recrutamento, treinamento, custo de oportunidade, impacto nos clientes e nas equipes domésticas, etc.)?
• Em que nível de desgaste perco qualquer economia de custos que estou esperando do processo de transição?
• Por que as pessoas iriam querer trabalhar para nós?
• Por que eles quereriam ficar por muito tempo depois de aderirem?
• Qual é o caminho de carreira claro que posso mostrar aos novos marceneiros?
• Que incentivos posso oferecer para tornar a retenção mais provável (outras coisas além de dinheiro muitas vezes vão muito longe)?
• Como vamos gerenciar à distância e promover uma atmosfera de inclusão?

Infelizmente, o atrito é freqüentemente tratado como um problema de RH e os dedos são apontados se as taxas de atrito forem altas. A gestão do atrito é uma prioridade de toda a organização e os líderes seniores precisam de um foco semelhante ao laser durante toda a vida útil do projeto. Se os dedos devem ser apontados sobre esta questão, então eles devem ser firmemente apontados para os líderes seniores.

Temos ajudado dezenas de organizações a enfrentar os desafios descritos acima que são inerentes a qualquer projeto de terceirização internacional e gostaríamos de falar com você sobre como podemos ajudar sua organização a tornar-se mais fluente culturalmente.