Globale Compliance in einer kulturell komplexen Welt

Der von Control Risks veröffentlichte Bericht "International Business Attitudes to Corruption" zeigt einige der extremen Herausforderungen auf, denen sich die Compliance-Beauftragten in globalen Unternehmen gegenübersehen. Da die Aufsichtsbehörden ihre globale Reichweite immer weiter ausdehnen und die Antikorruptionsgesetze immer umfassender werden, wird die globale Compliance häufig mit der unangenehmen Realität kulturell unterschiedlicher Normen auf der ganzen Welt konfrontiert.

Der Bericht weist darauf hin, dass ein übermäßiges Vertrauen in die Annahme, dass zentral gesteuerte Compliance-Programme in allen Teilen der Welt verstanden und aktiv umgesetzt werden, zu einer gefährlichen Diskrepanz zwischen der vermeintlichen Wirksamkeit eines Programms und der tatsächlichen Realität vor Ort führen kann. Die Gefahr besteht darin, dass der Prozess in der Zentrale umfassend und wasserdicht zu sein scheint, aber undicht wie ein Sieb ist, wenn er in anderen Regionen ankommt. Dies kann dazu führen, dass die Nichteinhaltung von Vorschriften eher zunimmt als abnimmt - und damit die Probleme ungewollt verschärft werden.

Warum kann es zu dieser Unterbrechung kommen, und ist es ein Prozess- oder ein Personenproblem?

Ich denke, die Antwort findet sich in einem bestimmten Satz im Bericht von Control Risks, der besagt, dass "Sie wirklich wissen müssen, mit wem Sie es auf jeder Stufe Ihrer Wertschöpfungskette zu tun haben, was sie motiviert, wie sie sich verhalten und wie Sie konforme und kooperative Arbeitsbeziehungen aufbauen können".

In Wirklichkeit bedeutet dieser Satz, dass Sie ein umfassendes Verständnis der kulturellen Faktoren und Erwartungen der Menschen haben müssen, mit denen Sie auf der ganzen Welt zu tun haben, und wie sich diese Dinge auf die Art und Weise auswirken, wie Ihr Compliance-Programm ankommt. Das ist ein hoher Anspruch und erfordert ein hohes Maß an globaler kultureller Kompetenz - ein Maß an kultureller Kompetenz, das in globalen Compliance-Abteilungen möglicherweise recht selten ist. Meiner Erfahrung nach scheuen einige Compliance-Fachleute davor zurück, sich mit den kulturellen Nuancen all dieser Dinge zu befassen, weil es ihre Arbeit einfach schwieriger macht. Es mag in der Tat ihre Arbeit erschweren, aber ohne das nötige Maß an globalem kulturellem Wissen ist ihre Arbeit eigentlich unmöglich!

Wenn Sie beispielsweise einen kulturellen Hintergrund haben, in dem Korruption so weit verbreitet ist, dass sie zum Leben dazugehört wie der Kauf von Brot, und in dem es als sehr schlechtes Benehmen gilt, wenn Sie nicht versuchen, das System zugunsten Ihrer Familie, Ihrer Freunde oder Ihres Stammes zu manipulieren, oder in dem es eine Beleidigung ist, einen potenziellen Kunden nicht mit extravaganten Unterhaltungsangeboten zu verwöhnen, dann wird die Präsentation eines neuen Programms oder Prozesses aus einer weit entfernten Zentrale Ihre Wahrnehmung der Welt wahrscheinlich nicht verändern.

Wie gehen wir mit der Schwierigkeit um, eine Reihe von Benchmark-Grundsätzen für die Einhaltung von Vorschriften in eine Welt zu pressen, in der große Teile der Menschen es einfach nicht verstehen" oder einfach nicht interessiert sind? 

Wir wollen "glokal" sein, schimpfen aber dagegen, wenn das Lokale stärker zum Tragen kommt als das Globale. Wir wollen, dass die Menschen vollständig in den lokalen Markt integriert werden, damit wir effektiv konkurrieren können, beschweren uns aber, wenn die Menschen so handeln, wie die Einheimischen handeln. Wir wollen, dass die Menschen in der Lage sind, mit der lokalen Konkurrenz zu konkurrieren, die sich nicht an die Politik einer fremden Zentrale halten muss, die an diesem Ort vielleicht kontrakulturell ist.

Die Antwort darauf muss Bildung sein - sowohl in der Zentrale als auch im gesamten internationalen Netzwerk - aber diese Bildung muss weit, weit über das typische E-Learning-Programm zur Einhaltung der Vorschriften hinausgehen - das ohnehin oft als eine Übung zur Deckung des Rückstands angesehen wird. Die Ausbildung muss so gestaltet sein, dass sie den Mitarbeitern hilft, eine globale Denkweise zu entwickeln, bei der alle Teile einer globalen Organisation die Perspektive der anderen Teile erkennen können. Globalisierung ist eine Denkweise, kein Wort. Compliance ist ebenfalls eine Denkweise, kein Wort (und schon gar nicht eine Reihe von Verfahren).

Control Risks drückt es so aus: "Sie müssen wirklich wissen, mit wem Sie es auf jeder Stufe Ihrer Wertschöpfungskette zu tun haben, was sie motiviert, wie sie sich verhalten und wie Sie regelkonforme und kooperative Arbeitsbeziehungen aufbauen können".

Wir können Ihre Organisation dabei unterstützen, eine globale Denkweise zu entwickeln, und dabei die Art und Weise, wie Sie die Welt sehen und angehen, in Frage stellen. Wir können dazu beitragen, dass Ihre Compliance-Programme in verschiedenen Gebieten sinnvoll sind.

Wenn Sie diese Fragen besprechen möchten, kontaktieren Sie mich unter keith@globalbusinessculture.com

Dieser Beitrag wurde ursprünglich pveröffentlicht auf LinkedIn am 28. Oktober, 2015