Lo que hay que saber sobre la cultura empresarial en México

Las relaciones personales, la lealtad, la fuerte jerarquía y la conciencia de estatus son características dominantes de la cultura empresarial mexicana

La etiqueta laboral no difiere demasiado de la de otros países latinoamericanos. Sin embargo, la proximidad de México a EE.UU. y los fuertes lazos comerciales entre ambos países también han conformado la cultura empresarial.

Las relaciones personales desempeñan un papel esencial, hasta el punto de que la impresión que des y el nivel de relación que mantengas con tus homólogos locales pueden prevalecer sobre tu propuesta empresarial. En mi opinión, la mayor diferencia en el enfoque de los negocios entre México y EE.UU. o Canadá sería el énfasis mucho mayor que se pone en el valor de las relaciones personales dentro del ciclo empresarial.

Los mexicanos suelen dedicar mucho tiempo y esfuerzo a establecer relaciones y conocer a aquellos con quienes hacen negocios. La creación de redes es una parte importante de este proceso, y no se hace sin intención. Covid-19 ha tenido un impacto en este aspecto, lo que ha obligado tanto a los mexicanos como a sus homólogos internacionales a adaptarse, pero nunca se debe subestimar la importancia de las relaciones personales en este mercado.

Comunicación

Aunque el inglés está cada vez más extendido en México, no sería prudente dar por sentado que todos los interlocutores comerciales lo dominan. Los niveles de inglés varían, y es mejor comprobar de antemano si se necesitan traductores. Ni que decir tiene que tendrá una gran ventaja si usted y/o sus colegas hablan un buen español.

México es una cultura de comunicación de alto contexto, por lo que hay que ser sensible al contexto de la situación y no centrarse tanto en la palabra hablada. El lenguaje corporal mexicano difiere del norteamericano y del europeo. Las personas se acercan más unas a otras y mantienen un contacto visual mucho más intenso que en muchas otras culturas. Es importante no dejarse intimidar por estos factores, ya que la falta de contacto visual o el mantenimiento de una distancia demasiado grande pueden malinterpretarse como distanciamiento o falta de confianza.

Código de vestimenta

Los mexicanos son muy conscientes de su estatus y se espera que las personas de éxito lo parezcan. Por lo tanto, la vestimenta es de gran importancia y es vital lucir elegante tanto en situaciones sociales como de negocios.

Entretenimiento

Como ocurre en muchas culturas orientadas a las relaciones, el agasajo de negocios es una parte importante del proceso. Muchas reuniones de negocios tienen lugar durante el desayuno y, más comúnmente, durante el almuerzo. Tanto el desayuno como el almuerzo pueden ser largos, de dos horas o más.

No existe una regla rígida sobre los temas de conversación en las comidas de negocios. A veces se tratarán temas de negocios, otras veces no.

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Familia

La unidad familiar es fundamental en la sociedad mexicana, y los grupos familiares numerosos suelen pasar juntos las fiestas y la mayoría de los domingos. Las reuniones familiares que abarcan varias generaciones son características de las fiestas mexicanas. Los empresarios occidentales deben ser sensibles a la prioridad de la familia para sus homólogos, agentes y empleados, y comprender que es necesario hacer adaptaciones.

Jerarquía y toma de decisiones

La cultura indígena mexicana tiende mucho hacia lo jerárquico tanto en la interactividad personal como en la forma en que se estructuran los negocios. En consecuencia, en este escenario, los empresarios occidentales pueden esperar que la empresa mexicana tenga un enfoque de toma de decisiones relativamente centralizado y que todas las decisiones importantes sean tomadas por unas pocas personas clave en la cúpula de la empresa.

El estilo de dirección en las organizaciones tradicionales mexicanas tiende al paternalismo, como suele ocurrir en las culturas fuertemente jerarquizadas. Sin embargo, esto no significa que se puedan dar instrucciones a los subordinados sin preocuparse por su desarrollado sentido del honor. Un buen directivo combina un enfoque autoritario con la preocupación por el bienestar y la dignidad de los empleados. Cabe esperar que los directivos sean autoritarios, pero no autoritarios.

Como los lazos de relación son profundos en la cultura mexicana, el jefe espera lealtad. A cambio de esta lealtad, el jefe velará por los intereses de los subordinados. La relación jefe-subordinado se considera recíproca.

Influencia de EE.UU.

Aunque EE.UU. tiene una gran influencia, tanto económica como política, en el desarrollo de México, es importante investigar un poco los factores que hacen que el país sea tan radicalmente diferente de los otros dos países norteamericanos antes de intentar hacer negocios allí.

La mayor influencia de la cultura empresarial estadounidense en México reside probablemente en el gran número de multinacionales estadounidenses que operan en el país y en los procesos empresariales que siguen su estela. En los estados del norte, como Nuevo León, las similitudes en las prácticas empresariales y el enfoque con los de los estados del sur de EE.UU., como Texas, son bastante sorprendentes.

Diferencias regionales en cultura y urbanización

México está dividido en numerosas regiones, cada una con historias, acentos y lealtades distintas. Los propios mexicanos son portadores de muchos estereotipos y creencias sobre las características de estas regiones. Por ejemplo, los habitantes de Nuevo León se perciben como muy orientados a los negocios y ahorrativos; los de Oaxaca pueden estar orgullosos de la influencia de las culturas indígenas nativas, y así sucesivamente.

A menudo se considera que México tiene cuatro regiones desde una perspectiva cultural, a saber:

1) El Norte (9 estados donde la influencia cultural de EE.UU. es notable) 2) El Centro Norte (definido por su pasado colonial, por ejemplo, Guadalajara) 3) El Centro de México (dominado por la bulliciosa metrópolis de Ciudad de México) y 4) El Sur (históricamente la región más pobre y hogar de muchos indígenas).

En las últimas décadas, muchos mexicanos se han visto atraídos por los centros urbanos de México en busca de empleo y oportunidades. Si bien todas las grandes ciudades mexicanas han visto afluir población procedente del campo, Ciudad de México -actualmente una de las mayores urbes del mundo- ha crecido a un ritmo sin parangón en el mundo industrializado. También se han producido migraciones menos dramáticas, pero no por ello menos importantes, hacia Monterrey y Guadalajara. Estas ciudades imán representan un importante cambio demográfico para México y rompen con los vínculos tradicionales con la región y la familia.

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Religión

México no tiene una religión oficial. Sin embargo, el catolicismo romano es la fe dominante y está profundamente arraigada en la cultura. Se calcula que más del 80% de la población se identifica como católica. Muchos mexicanos ven el catolicismo como parte de su identidad, transmitida por la familia y la nación como herencia cultural.

Sin embargo, no todos los mexicanos asisten regularmente a los servicios religiosos. La religión es más visible en festividades, eventos y la colocación de ídolos en los hogares y lugares públicos. Debe tener en cuenta que incluso los mexicanos no religiosos participan en celebraciones católicas.

Mujeres de negocios

Aunque a menudo se considera que México es una cultura machista en la que existe una fuerte separación entre los papeles de hombres y mujeres, las ejecutivas que visiten el país encontrarán pocos problemas, si es que los hay, a la hora de hacer negocios con colegas o clientes masculinos mexicanos.

Escenario

Value-Mart - Glocalización en México

Value - Mart, la cadena estadounidense de gran popularidad, se aventuró en México en 1991, su primera aventura internacional. Firmó una joint venture con Ciera, una cadena mexicana. Value-Mart sacó provecho de México en cuanto el país se abrió al comercio mundial. En 1997, Value-Mart adquirió la propiedad mayoritaria de Ciera y, en 2000, se convirtió en Value-Mart de México. Por aquel entonces, también se convirtió en el mayor minorista del país. En 2007, Value-Mart de México contaba ya con más de 1.045 tiendas y 155.000 empleados (de hecho, representaba el 60% de las ventas de alimentación del país).

Prácticas de globalización de Value-Mart de México

Cuando Value-Mart entró por primera vez en el mercado mexicano, una serie de errores de gestión y conflictos culturales le ocasionaron importantes pérdidas netas. Algunos de los problemas de Value-Mart tenían que ver con la arrogancia de un gigante estadounidense con un poder único que trataba de imponer su modelo en todo el mundo.

En pocas palabras, Value-Mart no se glocalizó y quiso tener una copia exacta de su cultura corporativa en México. En la sede central de Value-Mart en Bentonville, Arkansas, se había oído alto y claro el mensaje de la actuación en México y de otros percances en otros países debidos a la falta de adaptación adecuada a las culturas locales.

En respuesta a los problemas de México, Value-Mart adoptó cinco estrategias de glocalización diseñadas para mejorar el rendimiento, expandirse y convertirse en el mayor empleador privado.

Glocalizar las costumbres indígenas

Un ejemplo del planteamiento de Value-Mart en este ámbito fueron sus esfuerzos en el altiplano central del suroeste de México. En este caso, la empresa utilizó la lengua zapoteca -una lengua mesoamericana- en sus tiendas para conectar con los consumidores locales. Contrató a entrevistadores que hablaban zapoteco para que los solicitantes locales se sintieran cómodos. Los anuncios eran emitidos en zapoteco por locutoras ataviadas con faldas tradicionales y blusas ornamentadas.

Glocalizar las prácticas de compra

Un comprador que entre en una tienda Value-Mart de Monterrey se dará cuenta de que primero tiene que pasar por hileras de productos aleatorios (por ejemplo, naranjas, galletas para ensalada y harina) fuertemente promocionados como más baratos que los de su rival, Soriana. En México, Value-Mart ha aplicado una campaña de precios bajos todos los días por la que los precios de muchos productos son mucho más bajos que los de EE.UU. y los de otras tiendas de México.

Glocalización de formatos de tienda

En los últimos años, la estrategia de crecimiento de Value-Mart ha consistido en promover el formato "sin florituras" Bodega Aurrera. En lugar de rivalizar con los supermercados de lujo, Bodega Aurrerá pretende penetrar en las comunidades de clase trabajadora y bajos ingresos y competir con las pequeñas tiendas, los mercados urbanos y el comercio informal. Es una cadena de supermercados austera y de gama baja, que Value-Mart adaptó de su asociación con Ciera para llegar a los consumidores de las ciudades medianas y pequeñas del sur y centro de México.

Aunque hubo casos de resistencia en algunas localidades porque las tiendas Value-Mart afectaban a los comerciantes y la cultura locales, las protestas se disiparon porque la mayoría de los habitantes querían la tienda y los precios eran muy atractivos.

Por otro lado, sus supercentros Superama, situados en zonas residenciales de Ciudad de México y en las afueras, se centran en la calidad y la comodidad. Además, las tiendas de ropa Suburbia de Value-Mart están diseñadas para compradores de ingresos medios.

Glocalizar la logística mexicana

Con la ayuda de su sistema informatizado de seguimiento de inventarios y ventas, los empleados y proveedores de Value-Mart pueden acceder a las cifras diarias de ventas e inventarios. Con el sistema, pueden reducir los costes de transacción de muchos productos que los consumidores locales desean adquirir en lugares convenientes. Además, el enorme convoy de camiones de Value-Mart y su logística informatizada facilitan a la empresa vender un microondas en pueblos rurales como en Ciudad de México por el mismo precio.

Glocalizar las prácticas de los empleados

Value-Mart de México ha glocalizado las prácticas de los empleados locales de varias formas importantes. Por ejemplo, ha proporcionado beneficios a los empleados, como planes de acciones y bonificaciones, lo que ha contribuido a reducir la rotación.

Otra práctica tradicional de los empleados mexicanos adoptada por Value-Mart es la organización sindical. En México, los empleados de Value-Mart trabajan generalmente a tiempo completo y están sindicados, con, en promedio, mejores salarios en comparación con otras cadenas minoristas y prestaciones bastante típicas.

Resumen

Las cinco estrategias de glocalización adoptadas por Value-Mart de México no sólo le han convertido en el mayor minorista de México, sino que también han permitido a las comunidades locales interactuar con la cultura híbrida de Value-Mart. El resultado para Value-Mart de México es una corporación diferente del modelo estadounidense.

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