Aufbau globaler juristischer Netzwerke

Viele der globalen Anwaltskanzleien, mit denen wir auf Global Business Culture zusammenarbeiten, haben Probleme mit dem grenzüberschreitenden Verkauf. Ihre gesamte Strategie basiert auf der Betreuung von Großkunden auf globaler Basis, aber die Realität sieht so aus, dass die meisten ihrer Kunden ihre Dienstleistungen nur in einem oder zwei Ländern in Anspruch nehmen.

Warum könnte dies der Fall sein? Was verhindert eine bessere gegenseitige Befruchtung zwischen den Rechtsgebieten? Auf diese zentralen Fragen gibt es wahrscheinlich keine einheitliche Antwort, aber wir sind der festen Überzeugung, dass die mangelnde Aufmerksamkeit für den Aufbau strategischer interner Netzwerke in globalen Anwaltskanzleien ein wichtiger Faktor sein muss. Das soll nicht heißen, dass Associates und Partner keine internen Netzwerke aufbauen, denn das tun sie natürlich. Das Problem scheint darin zu liegen, dass sich diese Netzwerke eher ad hoc entwickeln, als dass sie im Rahmen eines strategischen, langfristigen Geschäftsentwicklungsprozesses aufgebaut werden.

Wir sind der Meinung, dass Associates und Partner, wenn sie beim Aufbau von Allianzen und Partnerschaften innerhalb ihres Unternehmens (und mit befreundeten Unternehmen) umsichtiger vorgehen würden, das Problem des unzureichenden Cross-Sellings wirklich in Angriff nehmen könnten.

Wie entwickelt man also am besten ein funktionierendes, die Arbeit förderndes internes Netz? Wie bei den meisten Dingen ist die Antwort nicht komplex - sie muss nur gut durchdacht und sorgfältig geplant werden. Hier sind fünf Schlüsselbereiche, auf die sich Anwälte unserer Meinung nach konzentrieren sollten:

1. Definieren Sie Ihre Strategie

Als Erstes müssen sich die Anwälte fragen, was sie erreichen wollen. Die meisten guten Anwälte, die ich kenne, sind unglaublich zeitknapp. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf der termingerechten und budgetgerechten Erbringung herausragender Rechtsberatung für ihre Mandanten - und so sollte es auch sein. Das bedeutet, dass sie nur begrenzte Zeit für die Geschäftsentwicklung haben, dass die Zeit, die sie für BD aufwenden, wirklich gezielt eingesetzt werden muss und dass die Aktivitäten über einen längeren Zeitraum hinweg konsistent sein müssen. Im Grunde genommen braucht man einen Plan! Einige einfache Fragen, die man sich bei der Entwicklung eines Plans stellen sollte, wären:

• Wie viel Zeit muss ich realistischerweise für die Netzentwicklung aufwenden?
• Welche Ergebnisse erwarte ich von meinem Netz?
• Was kann ich meinem Netzwerk geben, um die Menschen zu ermutigen, sich zu revanchieren?
• Welche Vernetzungsinstrumente stehen mir zur Verfügung?
• Ist mein Bio-Netzwerk entwicklungsfreundlich?
• Warum sollte sich jemand mit mir verlinken wollen?
• Welche Veranstaltungen kann ich besuchen, die mir helfen würden, sinnvolle Kontakte zu knüpfen?
• Wie sieht meine Strategie für das weitere Engagement aus, wenn die Kontakte hergestellt sind?
• Wie kann ich den Erfolg meiner Netzwerktätigkeit messen?
• Wie oft sollte ich meinen Plan überprüfen?
• Habe ich einen Mentor, der mich in diesem Prozess begleiten kann?

Diese Liste ist nicht erschöpfend, aber sie ist ein guter Ausgangspunkt.

2. Welche internationalen Märkte sind wichtig?

Einer unserer großen, weltweit tätigen Anwaltskanzleikunden hat Büros in 47 Ländern; ein anderer ist in 52 Ländern tätig. Das ist ein riesiges internationales Netzwerk, das bei der Ausarbeitung eines strategischen Plans für die Entwicklung eines internen Netzwerks große Probleme bereitet. Es wäre unmöglich, sinnvolle, für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu Anwälten in 47 verschiedenen Ländern zu unterhalten.

Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass Sie Ihre länderspezifische Netzwerkentwicklung mit Ihren übergreifenden Zielen in Einklang bringen. Sie sollten ein gutes Gespür dafür haben, welche Länder am ehesten das meiste Geschäft in Ihr Gebiet überweisen werden. Wenn Sie ein Anwalt in Sambia sind, scheint es selbstverständlich, dass China von Bedeutung ist, während für Sie in Polen Deutschland viel wichtiger sein könnte.

Will ich damit sagen, dass Sie sich auf die Länder konzentrieren sollten, die wahrscheinlich die meisten Aufträge für Ihren Zuständigkeitsbereich liefern werden? Nicht unbedingt. Wenn ein bestimmtes Rechtsgebiet für Ihr Land von so großer Bedeutung ist, könnten Sie feststellen, dass andere Kollegen bereits ein Monopol auf die Überweisung von Aufträgen aus diesem Land haben - und Sie wollen wahrscheinlich nicht mit den Kollegen in Ihrem eigenen Büro in Wettbewerb treten. Vielleicht sollten Sie sich nach Rechtsordnungen von zweit- oder drittrangiger Bedeutung umsehen, mit dem Ziel, der "Go-to"-Anwalt für Cross-Referral-Arbeit zwischen diesen beiden Ländern zu werden. Der sambische Anwalt sollte sich vielleicht auf Brasilien konzentrieren, während der polnische Anwalt vielleicht bessere Ergebnisse erzielt, wenn er Brücken zu Saudi-Arabien baut.

Welchen länderspezifischen Plan Sie auch immer entwickeln, Sie müssen einen Plan haben, und Sie müssen diesen Plan im Laufe der Zeit konsequent umsetzen. Netzwerke führen selten über Nacht zum Erfolg - es ist eine mittel- bis langfristige Angelegenheit.

3. Praxisbereich und Branchenschwerpunkt

Nachdem Sie festgelegt haben, auf welches Land bzw. welche Länder Sie Ihre Netzwerkentwicklung konzentrieren wollen, müssen Sie als Nächstes genau festlegen, welche Personen innerhalb Ihres internen Netzwerks für Sie am hilfreichsten sind und welche Personen umgekehrt von Ihrem Wissen und Ihren Erkenntnissen profitieren könnten.

Die offensichtlichen Ansatzpunkte sind hier auf der Ebene der Praxisgruppen und dann auf der Ebene der Sektoren.

Das Wichtigste in Bezug auf Praxisgruppen ist, dass Sie über die Grenzen Ihres eigenen Fachgebiets hinaus denken. Wenn Sie im Arbeitsrecht tätig sind, werden nicht alle Empfehlungen von Kollegen aus dem internationalen Arbeitsrecht kommen. Wenden Sie sich auch an Anwälte für Gesellschaftsrecht, Steuerrecht und Umstrukturierung. Wenn Sie in den Augen der Menschen in den von Ihnen gewählten internationalen Zielgebieten der "Go-to"-Arbeitsrechtsanwalt in Ihrem Land werden wollen, müssen Sie Ihr Netz so weit wie möglich spannen.

Welche Art von Kontakten wollen Sie pflegen? Wahrscheinlich sollten Sie mit dem Leiter der Praxis in einem Zielland in Verbindung stehen, aber werden Sie realistischerweise viel Arbeit von dort erhalten (sie werden wahrscheinlich ihre eigenen Kanäle haben)? Auch hier gilt: Denken Sie quer. Schauen Sie sich verschiedene Praxisbereiche und Anwälte auf verschiedenen Ebenen an. Der Senior Associate von heute ist der Partner von morgen. Wachsen Sie mit Menschen in anderen Rechtsgebieten. Wenn Sie den Menschen in früheren Stadien ihrer Karriere Aufmerksamkeit schenken, werden sie sich langfristig daran erinnern und die Belohnungen werden kommen.

Wenn Sie alle praktikablen Verbindungen zu den einzelnen Fachgebieten ausgeschöpft haben, gehen Sie zu den Branchenkontakten über. Alle globalen Anwaltskanzleien verfolgen einen sektoralen Ansatz. (Ironischerweise sagen mir alle globalen Kanzleien, dass ihr Branchenansatz ihr Alleinstellungsmerkmal ist.) Jeder Anwalt, der vorankommen will, sollte aktives Mitglied in mindestens einer Branchengruppe sein (aber wahrscheinlich nicht mehr als zwei oder drei). Das Tolle an Branchengruppen ist, dass sie Sie mit internen Kontakten in Kontakt bringen, auf die Sie normalerweise nie stoßen würden. Stellen Sie Nachforschungen an. Wer sind die Mitglieder Ihrer Branchengruppe(n) in Ihren Zielländern? Nehmen Sie Kontakt mit ihnen auf. Beginnen Sie einen aktiven Dialog. Sie haben Gemeinsamkeiten, und Sie sollten Erkenntnisse haben, die Sie teilen können.

4. Schlüsselpersonal für die Unterstützung heranziehen

Vorbei sind die Zeiten, in denen Hilfskräfte als lästige, aber notwendige Kosten betrachtet wurden. Es ist heute allgemein anerkannt, dass das Hilfspersonal einen enormen Mehrwert für jedes Unternehmen darstellt und dass es eine Schlüsselrolle für das effektive Funktionieren des Unternehmens spielt.

Juristen sollten sinnvolle Beziehungen zu Mitgliedern des BD- und Pitch-Teams pflegen, die oft einen ganzheitlicheren Blick auf den Markt und potenzielle Kundenmöglichkeiten haben. Wenn Sie den BD-Kontakten in den Zielländern hilfreiche, marktnahe Thought Leadership liefern können, werden sie sich an Sie erinnern und langfristig auf Ihrer Seite stehen.

5. Kontinuierliches Engagement

Wenn man jemanden in ein Netzwerk einbindet, geht es nicht nur darum, Kontakte zu knüpfen, sondern auch darum, mit der Zeit eine Beziehung aufzubauen. Wenn ich mit Partnern von Anwaltskanzleien an Herausforderungen bei der Integration globaler Anwaltskanzleien arbeite, sprechen sie immer davon, dass der Mangel an bedeutsamen Beziehungen ein Haupthindernis für Cross-Selling darstellt. Sie wollen ihre Mandanten nicht an Leute verweisen, die sie nicht kennen und denen sie daher wahrscheinlich nicht vertrauen.

Der Schlüssel zur Entwicklung grenzüberschreitender Verkaufsmöglichkeiten und grenzüberschreitender Empfehlungsarbeit liegt darin, mit der Zeit Vertrauen und Respekt aufzubauen - und leider kann dies in manchen Fällen und in manchen Kulturen Jahre dauern.

Daher muss nach der ersten Kontaktaufnahme ein Plan für die fortlaufende Einbindung entwickelt und umgesetzt werden, und dieser Plan muss langfristig und konsequent sein. Stellen Sie die folgenden Fragen:

• Welche "Marke" möchte ich im Hinblick auf meine Nischenfähigkeiten entwickeln?
• Wie kann ich meinen Kontakten mit der Zeit einen Mehrwert bieten?
• Welche Arbeit könnte ich meinen Kontakten empfehlen? (Man muss geben, um zu bekommen.)
• Welche Art von Thought Leadership-Beiträgen kann ich entwickeln?
• Welche Veranstaltungen könnte ich besuchen, an denen auch meine wichtigsten Kontakte teilnehmen werden?
• Wen kann ich noch wichtigen Kontakten vorstellen, die für sie hilfreich sein werden?
• Kann ich eine sinnvolle Schulung für ein Büro im Ausland durchführen? (Bei knappen Budgets kann dies auch per Videokonferenz geschehen).
• Welche interessanten sektorbezogenen Informationen kann ich verbreiten?

 

Für alle globalen Anwaltskanzleien sollte der Aufbau eines effektiven internen Netzwerks, das qualitativ hochwertige Empfehlungsarbeit liefert, eines der wichtigsten Ziele der Partner und Senior Associates sein. Das ist gut für die Mandanten, gut für die Kanzlei und gut für den einzelnen Anwalt. Wie bei allen Dingen, die einen großen Wert schaffen, ist der Prozess nicht einfach und erfordert Planung, Anwendung und Beständigkeit im Laufe der Zeit. Ich weiß das, weil ich mit vielen Partnern und Associates zusammengearbeitet habe, die diesen Ansatz mit großem Erfolg umgesetzt haben.