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Considerações-chave sobre terceirização global - Parte 2

Por Keith Warburton

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Por Keith Warburton

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Em nosso blog anterior sobre terceirização global, analisamos algumas questões-chave, tais como adequação estratégica para o negócio, locais de seleção e manter os clientes informados. Neste segundo blog da série, passamos adiante o processo e analisamos os desafios críticos da seleção de parceiros e da adesão da gerência. No trabalho que fizemos nos grandes projetos globais de terceirização, estas são fases que têm o potencial de correr muito mal.

Seleção de Parceiros em Terceirização Global

As razões para decidir terceirizar o trabalho podem ser muitas e variadas. Muitas vezes a mudança é motivada por preocupações de custos, mas nem sempre é o caso. Muitas organizações, por exemplo, descobrem que precisam terceirizar para um local secundário para encontrar talentos escaláveis ou para estar perto de um cliente-chave.

Qualquer que seja o motivo da transição, você precisará selecionar um parceiro terceirizado (a menos que decida abrir uma operação cativa) e o sucesso futuro de toda a sua organização poderá então depender fortemente de como esse parceiro se comportará. Portanto, a seleção do parceiro certo é um processo muito crítico.
O que você precisa considerar ao passar pelo processo de seleção?

  • Custo: Esta é obviamente uma consideração crítica, mas os custos contínuos são notoriamente difíceis de determinar. O que é certo é que os custos não estão simplesmente relacionados à conta mensal que você recebe de seu parceiro terceirizado. Outros custos intangíveis, tais como o esgotamento da largura de banda de gerenciamento, atrito e treinamento são freqüentemente muito significativos - mas problemáticos para quantificar. Se você escolher a opção mais barata, isto poderia aumentar radicalmente estes custos intangíveis?
  • Capacidade de gerenciamento: É fundamental que você avalie a capacidade de gerenciamento de qualquer parceiro terceirizado. Os negócios offshore em países como Índia e Romênia cresceram exponencialmente durante a última década, mais ou menos, mas a capacidade gerencial não tem sido necessariamente capaz de acompanhar esse crescimento. Não é uma questão de educação ou capacidade técnica; é mais uma questão de experiência comercial e perspicácia. A maioria das organizações que fazem a transição de trabalho no exterior está procurando pessoas que possam operar com conhecimento das condições do mercado de seu país de origem e - ainda mais difícil - uma compreensão das expectativas culturais do país de origem. Como você avalia a capacidade de gerenciamento antes de trabalhar com pessoas?
  • Taxas de Atração: Como seu parceiro potencial administra suas taxas de atrito? As taxas de atrito são notoriamente altas no setor de terceirização e isto pode causar sérias dificuldades em uma base contínua. O atrito leva à infiltração de conhecimentos e habilidades, e a custos maciços de recrutamento e treinamento (que podem corroer a qualquer custo a arbitragem que você estava procurando para colher).
  • Tamanho: Você deveria se juntar a um grande e bem estabelecido player no mercado que tenha tamanho, escalabilidade e procedimentos bem testados, ou com um equipamento menor que esteja crescendo e faminto por seu negócio? Com um jogador maior você pode acabar sendo um peixe pequeno em um lago muito grande e sentir que você tem pouca importância, enquanto um parceiro menor pode vê-lo como estrategicamente vital, mas lhe falta a sofisticação que você está procurando.
  • Afinidade cultural: Sua equipe doméstica precisará trabalhar em estreita colaboração com colegas offshore e vice-versa. Muitas vezes, no entanto, o local de terceirização está em um país com uma abordagem cultural completamente diferente para todos os aspectos dos negócios. Você não pode esperar que seus colegas na Índia ou na Romênia entendam automaticamente suas expectativas em relação a eles. Deixada sem supervisão, a lacuna cultural muitas vezes se torna a maior barreira para um trabalho transfronteiriço eficaz.
Keith Warburton

Keith Warburton, Global Business Culture CEO

A importância da liderança e da organização "Buy-in" para o processo de Outsourcing/Offshoring

Ao embarcar em um programa transformacional como este, todas as empresas são confrontadas com muitos elementos organizacionais que precisam de mais atenção do que o normal - gerenciamento de mudanças, pessoal, gerenciamento e execução de projetos, aprender a gerenciar equipes virtuais, comunicação - e cada um desses elementos tem que ter foco total da equipe de liderança para que o projeto ou projetos sejam bem sucedidos. À luz disto, é evidente que o fator mais crítico para qualquer programa de offshoring/outsourcing bem-sucedido é a adesão da equipe de Liderança Sênior e o subseqüente envolvimento total de todos os níveis da organização. Mesmo as equipes comerciais não diretamente envolvidas no processo em transferência terão um papel a desempenhar para garantir um resultado oportuno, de alta qualidade e custo-benefício.

Esta "adesão" é crítica por várias razões:

  • Esses tipos de programas, na maioria das vezes, constituem uma transformação fundamental da empresa que afeta os funcionários em todos os níveis - mudando estruturas organizacionais e práticas de trabalho, construindo novas relações - e é impossível superestimar o impacto que isso pode ter sobre a empresa. Portanto, não pode ser uma abordagem "business-as-usual" e exige atenção da alta administração em tempo integral para permitir o sucesso.
  • Muitas vezes esses programas são lançados como um meio de reduzir os custos e/ou melhorar a qualidade da entrega. Estes resultados, por sua vez, são, por sua vez, considerados em planos de negócios futuros que geram valor para os acionistas. Portanto, as expectativas são muitas vezes enormes e estão em risco, a menos que a atenção de todos os líderes funcionais esteja totalmente concentrada na entrega dos recursos e apoio necessários para atingir os resultados planejados.
  • Normalmente, a responsabilidade pelo processo sendo terceirizado/offshored é detida por uma área especializada da organização, seja ela Operações, Administração de Vendas, Serviço ao Cliente, Contas a Pagar/Receber, etc. Entretanto, a entrega dos resultados necessários só pode ser alcançada se a Liderança Sênior estiver envolvida em conduzir todas as partes da organização para apoiar o programa, através do estabelecimento de metas compartilhadas, esquemas de recompensa e reconhecimento, desenvolvimento de habilidades e todas as outras partes do processo de gerenciamento de mudanças. Bons resultados geralmente requerem sempre o envolvimento total de todos os envolvidos e a plena motivação corporativa em torno deste tipo de programa é essencial para seu sucesso.
  • É vital que a Liderança Sênior garanta que as equipes comerciais entendam a importância e o progresso do programa e que sejam capazes de ajudar a apoiar o negócio na frente dos clientes que possam sentir que seu serviço está sob tensão durante este processo de offshoring/outsourcing.
  • Esses tipos de programas podem, às vezes, produzir um nível de desmotivação, até mesmo ressentimento, na organização, quer as equipes estejam direta ou indiretamente envolvidas. O envolvimento da Liderança Sênior é fundamental para gerenciar isto e eles precisarão gerenciar e controlar as mensagens internas em todas as etapas do programa para manter as equipes focadas e motivadas.

The success or failure of transformational programmes is nearly always down to the level of business leadership engagement and how that is seen and felt within the organisation. Having your teams feel comfortable about the upcoming and ongoing changes is essential. Your messaging needs to be well thought through and consistent and everybody within the organisation needs to be aware of what is being communicated both internally and to the client base.

Gostaríamos de falar com você sobre a importância da Liderança e do Buy-in Organizacional como elementos-chave para um programa de terceirização e/ou offshoring bem sucedido - por favor, entre em contato se você quiser uma discussão inicial.

Sobre o autor

processo de offshoring, terceirização global