En nuestro anterior blog sobre externalización global, analizamos algunas cuestiones clave, como la adecuación estratégica a la empresa, la selección de ubicaciones y el mantenimiento de los clientes informados. En este segundo blog de la serie, avanzamos en el proceso y examinamos los retos críticos de la selección de socios y la aceptación por parte de la dirección. En el trabajo que hemos realizado en grandes proyectos globales de externalización, estas son fases que tienen el potencial de salir mal.
Selección de socios en la externalización global
Las razones para decidir externalizar el trabajo pueden ser muchas y variadas. A menudo, el motivo es el coste, pero no siempre es así. Muchas organizaciones, por ejemplo, necesitan subcontratar en un lugar secundario para encontrar talento escalable o para estar cerca de un cliente clave.
Sea cual sea el motivo de la transición, tendrá que seleccionar un socio externo (a menos que decida abrir una operación cautiva) y el éxito futuro de toda su organización podría depender en gran medida del rendimiento de ese socio. Por tanto, seleccionar al socio adecuado es un proceso muy crítico.
¿Qué hay que tener en cuenta en el proceso de selección?
- Los costes: Obviamente, se trata de una consideración crítica, pero los costes corrientes son muy difíciles de determinar. Lo que es seguro es que los costes no están simplemente relacionados con la factura mensual que recibe de su socio subcontratado. Otros costes intangibles, como el consumo de ancho de banda de gestión, el desgaste y la formación, suelen ser muy significativos, pero difíciles de cuantificar. Si elige la opción más barata, ¿podría aumentar radicalmente estos costes intangibles?
- Capacidad de gestión: Es fundamental que evalúe la capacidad de gestión de cualquier socio de externalización. El negocio de la externalización en países como India y Rumanía ha crecido exponencialmente en la última década, pero la capacidad de gestión no necesariamente ha podido seguir el ritmo de ese crecimiento. No se trata de una cuestión de educación o capacidad técnica, sino más bien de experiencia y perspicacia comercial. La mayoría de las organizaciones que realizan transiciones en el extranjero buscan personas capaces de operar conociendo las condiciones del mercado de su país de origen y -lo que es aún más difícil- comprendiendo las expectativas culturales del país de origen. ¿Cómo se evalúa la capacidad de gestión antes de trabajar con personas?
- Tasas de abandono: ¿Cómo gestiona su socio potencial las tasas de bajas? Las tasas de bajas son notoriamente altas en el sector de la externalización y esto puede causar serias dificultades de forma continuada. Las bajas provocan una fuga de conocimientos y competencias, así como enormes costes de contratación y reciclaje (que pueden mermar cualquier arbitraje de costes que se pretenda obtener).
- El tamaño: ¿Debería asociarse con una empresa grande y consolidada en el mercado que tenga tamaño, escalabilidad y procedimientos bien probados, o con un equipo más pequeño que esté creciendo y esté ávido de su negocio? Con un operador más grande puede acabar siendo un pez pequeño en un estanque muy grande y sentirse poco importante, mientras que un socio más pequeño puede considerarle estratégicamente vital pero carecer de la sofisticación que busca.
- Afinidad cultural: Su equipo local tendrá que trabajar en estrecha colaboración con sus colegas en el extranjero y viceversa. A menudo, sin embargo, el lugar de externalización se encuentra en un país con un enfoque cultural completamente diferente de todos los aspectos de la empresa. No puede esperar que sus colegas de la India o Rumanía entiendan automáticamente lo que usted espera de ellos. Si no se tiene en cuenta, la brecha cultural suele convertirse en el mayor obstáculo para un trabajo transfronterizo eficaz.
Keith Warburton, Director General de Global Business Culture
La importancia del liderazgo y la implicación de la organización en el proceso de externalización/deslocalización
Al embarcarse en un programa de transformación como éste, todas las empresas se enfrentan a muchos elementos organizativos que requieren más atención de lo habitual -gestión del cambio, dotación de personal, gestión y ejecución de proyectos, aprendizaje de la gestión de equipos virtuales, comunicación- y cada uno de estos elementos debe contar con la total atención del equipo directivo para que el proyecto o proyectos tengan éxito. En vista de ello, es evidente que el factor más crítico para el éxito de cualquier programa de externalización/deslocalización es la aceptación por parte del equipo directivo y la consiguiente implicación total de todos los niveles de la organización. Incluso aquellos equipos empresariales que no estén directamente implicados en el proceso de transferencia tendrán un papel que desempeñar para garantizar un resultado oportuno, de alta calidad y rentable.
Esta "aceptación" es fundamental por varias razones:
- La mayoría de las veces, este tipo de programas constituyen una transformación fundamental de la empresa que afecta a los empleados de todos los niveles -cambio de estructuras organizativas y prácticas de trabajo, establecimiento de nuevas relaciones- y es imposible sobrestimar el impacto que puede tener en la empresa. Por lo tanto, no puede ser un planteamiento de "business as usual" y exige la atención a tiempo completo de la alta dirección para permitir el éxito.
- A menudo, estos programas se lanzan para reducir costes o mejorar la calidad de las prestaciones. A su vez, estos resultados se tienen en cuenta en los futuros planes de negocio que impulsan el valor para los accionistas. Así pues, las expectativas suelen ser enormes y corren peligro si la atención de todos los responsables funcionales no se centra plenamente en proporcionar los recursos y el apoyo necesarios para lograr los resultados previstos.
- Normalmente, la responsabilidad del proceso externalizado/deslocalizado recae en un área especializada de la organización, ya sea Operaciones, Administración de Ventas, Atención al Cliente, Cuentas a Pagar/Deudar, etc. Sin embargo, sólo se pueden obtener los resultados deseados si la alta dirección participa en el impulso de todas las partes de la organización para apoyar el programa, a través de la fijación de objetivos compartidos, planes de recompensa y reconocimiento, desarrollo de habilidades y todas las demás partes del proceso de gestión del cambio. Por lo general, los buenos resultados requieren siempre la implicación total de todos los interesados, y la plena motivación corporativa en torno a este tipo de programas es esencial para su éxito.
- Es vital que la alta dirección se asegure de que los equipos comerciales entienden la importancia y el progreso del programa, y que son capaces de ayudar a apoyar el negocio frente a los clientes que pueden sentir que su servicio está bajo presión durante este proceso de deslocalización/ externalización.
- A veces, este tipo de programas puede generar desmotivación e incluso resentimiento en la organización, tanto si los equipos participan directa como indirectamente. La implicación de la alta dirección es clave para gestionar esta situación y tendrá que gestionar y controlar los mensajes internos en todas las fases del programa para mantener a los equipos centrados y motivados.
The success or failure of transformational programmes is nearly always down to the level of business leadership engagement and how that is seen and felt within the organisation. Having your teams feel comfortable about the upcoming and ongoing changes is essential. Your messaging needs to be well thought through and consistent and everybody within the organisation needs to be aware of what is being communicated both internally and to the client base.
Nos encantaría hablar con usted sobre la importancia del liderazgo y la implicación de la organización como factores clave para el éxito de un programa de externalización o deslocalización; póngase en contacto con nosotros si desea mantener una conversación inicial.
