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Hable con un experto

Socios off-shore en la India

Por Taylia

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A lo largo de los años he participado en varios proyectos importantes en los que empresas estadounidenses o europeas han querido trasladar trabajo de sus países de origen a instalaciones subcontratadas en la India. Los motivos de estos proyectos han sido muchos y variados, pero supongo que la reducción de costes es siempre un componente importante de cualquier decisión de este tipo. Personalmente, siempre he pensado que hay una serie de ventajas más allá del arbitraje de costes, pero para muchos clientes ese es su punto de partida.

Si su principal motivación para llevar a cabo el proceso de transición es el coste, entonces es lógico que tenga que hacer que la transición funcione de manera eficiente o cualquier ahorro de costes imaginado puede verse rápidamente erosionado por problemas bien documentados como las altas tasas de abandono y la insatisfacción del cliente. Las cuestiones culturales desempeñan un papel fundamental en la desconexión entre los equipos locales y los de la India, pero no son el único problema.

Otra área llena de dificultades es el proceso de selección de socios. Muchos clientes, al cabo de uno o dos años, se cuestionan la elección original del socio, pero se resisten a abandonar el barco y pasar por el dolor de la transición por segunda vez: más vale malo conocido, etc.

Basándonos en nuestra experiencia en Global Business Culture , he aquí cinco cuestiones que debe tener en cuenta a la hora de seleccionar un socio subcontratado en la India. La lista no es exhaustiva, pero es un buen punto de partida:

El proceso de licitación: En la India, un proceso de licitación dirigido por los occidentales tiene un límite. He visto situaciones en las que las respuestas a las licitaciones han llevado a los clientes al proveedor equivocado, en el lugar equivocado y con el personal equivocado. ¿Tiene experiencia en los sectores bancario, asegurador, automovilístico o farmacéutico? La respuesta será "sí". En la India se cambia continuamente de empresa y de puesto, y los empleados adquieren experiencia en una amplia gama de sectores, pero esos conocimientos pueden ser bastante superficiales.

Hay que preseleccionar a los candidatos y la mejor manera de hacerlo es sobre el terreno. Empiece con una lista larga y redúzcala hasta que tenga tres o cuatro candidatos de buena fe y entonces, y sólo entonces, súbase a un avión y pase tiempo con cada uno de los candidatos. Debería tratarse tanto de la química como de los anuncios.

Capacidad de gestión: No puedo insistir en lo importante que es evaluar la capacidad de gestión de un socio de externalización. El negocio de la externalización en la India ha crecido exponencialmente durante la última década, pero la capacidad de gestión no ha sido necesariamente capaz de seguir el ritmo de ese crecimiento. No se trata de una cuestión de educación o capacidad técnica, sino más bien de experiencia y perspicacia comercial. Muchos clientes occidentales que trasladan su trabajo a la India buscan personas que puedan trabajar conociendo las condiciones del mercado del país de origen y, lo que es aún más difícil, comprendiendo las expectativas culturales del país de origen.

Es mucho pedir y estas dos exigencias pueden ser muy difíciles de cumplir. No esperes demasiado desde el principio y prepárate para invertir en formación para compensar la falta de habilidades y conocimientos.

Tasas de abandono: ¿Cómo gestiona su socio potencial las tasas de bajas? Las tasas de deserción son notoriamente altas en la industria offshore en la India y esto puede causarle serias dificultades de forma continua. Las bajas provocan una fuga de conocimientos y habilidades, así como enormes costes de contratación y reciclaje (lo que puede acabar con cualquier arbitraje de costes que pretendiera conseguir).

Trate de obtener cifras exactas sobre el abandono de los socios potenciales y no se limite a los números, observe las tendencias a lo largo de varios años. Pregunte a sus socios cómo gestionan este problema, qué políticas y procesos aplican para afrontarlo. Si se limitan a considerarlo irrelevante, desconfíe. Cuando hablamos con los equipos locales, la falta de continuidad de los contactos en la India suele citarse como el mayor quebradero de cabeza.

Tamaño: ¿Debería asociarse con una empresa grande y consolidada en el mercado que tenga tamaño, escalabilidad y procedimientos bien probados, o con un equipo más pequeño que esté creciendo y tenga hambre? Con un operador más grande, puede acabar siendo un pez pequeño en un estanque muy grande y sentir que tiene poca importancia, mientras que un socio más pequeño puede considerarle estratégicamente vital pero carecer de la sofisticación que busca.

Tienes que equilibrar estos argumentos contradictorios y encontrar una solución con la que te sientas cómodo a corto y medio plazo. De nuevo, tiene que tratarse de química, además de comercial.

El precio: Si todo el proceso es un ejercicio de reducción de costes, es obvio que se trata de un factor clave en el proceso final de toma de decisiones.

Pero sólo unas palabras de precaución, que vienen de la experiencia. Si negocias demasiado, la gente se resentirá. Estás desprendiéndote de gente en tu país (lo que se resiente en tu país) y estás exprimiendo las pepitas de tu nuevo socio (lo que se resiente igualmente en la India). Todo el proceso puede agriarse rápidamente y acabar con trabajadores muy resentidos en dos lugares.

Además, su socio indio suele ser fundamental para el bienestar de su negocio global. De hecho, cuanto mejor funcione su socio, más importante se vuelve, ya que usted invierte aún más en él en términos de tiempo y emoción. ¿Qué va a hacer si se dan la vuelta y le dicen: 'no podemos seguir soportando este nivel de trabajo al precio que estamos cobrando'? Puede que se dé cuenta de que le tienen en un aprieto.

El trato debe ser justo desde el principio: eso es lo que permitirá ahorrar costes a largo plazo.

Si desea más información al respecto, póngase en contacto conmigo en keith@globalbusinessculture.com.

Sobre el autor

Subcontratación a la India - Global Business Culture