Herausforderungen für globale virtuelle Teams

Wir führen seit mehr als fünfzehn Jahren Trainingsprogramme für globale virtuelle Teams für große, weltweit tätige Unternehmen durch und kennen daher die verschiedenen Herausforderungen, mit denen sich die Mitarbeiter täglich auseinandersetzen müssen. Wir haben diese Trainingsprogramme für Menschen in verschiedenen Regionen sowohl in einem "Live"-Klassenzimmer als auch in einem virtuellen Klassenzimmer durch den Einsatz von Webinar-Technologie in einer Vielzahl von Sektoren durchgeführt - aber unabhängig von der Region und dem Sektor bleiben die Herausforderungen konstant.

Bis 2020 hatten die Unternehmen die Wahl: Entweder sie ignorieren die Probleme, die dazu führen, dass virtuelle Teams weniger produktiv sind als Teams, die an einem Ort zusammenarbeiten, oder sie können diese Probleme durch gut strukturierte praktische Schulungsprogramme angehen. Bis 2020 hatten sie diese Wahl, aber die Covid 19-Pandemie hat die Arbeitslandschaft dramatisch verändert, und es ist sehr wahrscheinlich, dass in Zukunft weitaus mehr Menschen in virtuellen Teams arbeiten werden als in traditionellen Büros zusammensitzen. Selbst wenn die Menschen nicht die ganze Zeit von zu Hause aus arbeiten, werden sie unweigerlich einen Teil der Woche von zu Hause aus arbeiten.

Die Schulung globaler virtueller Teams wird daher eher zu einem "Muss" als zu einem "Nice to have", und ich dachte, es könnte hilfreich sein, meine Erfahrungen darüber zu teilen, was die größten Herausforderungen für globale virtuelle Teams tatsächlich sind. Ich denke, diese Erfahrungen könnten sich als wertvoll erweisen, denn es sind nicht wirklich meine Erfahrungen - es sind die Erfahrungen, die mir Hunderte und Aberhunderte von Trainingsprogrammteilnehmern in den Trainingsprogrammen, die ich für Kunden durchführe, zurückgemeldet haben. Diese Herausforderungen sind in keiner Weise theoretisch; sie sind tief in den Erfahrungen des wirklichen Lebens verwurzelt.

Globale virtuelle Teams - eine Definition

Ich habe eine Definition, die ich sehr oft in Schulungsprogrammen für globale virtuelle Teams vermittle, die die Teilnehmer als nützlich empfinden und die immer eine Debatte anzustoßen scheint. Diese Definition lautet:

• Ein globales virtuelles Team ist eine Gruppe von Personen, die über zeitliche, geografische, sprachliche und kulturelle Grenzen hinweg arbeiten und durch Technologie und vereinbarte gemeinsame Ziele erfolgreich miteinander verbunden sind.
• Dieses Team sollte über die richtigen Fähigkeiten verfügen, sich den vereinbarten Unternehmenszielen verpflichtet fühlen und in der Lage sein, sich gegenseitig für das Erreichen dieser Ziele verantwortlich zu machen, ohne Angst zu haben, sich zu verletzen.

Diese Definition beschreibt das theoretische Ziel eines jeden virtuellen Teams, aber leider scheitern die meisten globalen virtuellen Teams, wenn man sie an den meisten der oben aufgeführten Ziele misst. Es ist zweifellos richtig, dass ein globales virtuelles Team "eine Gruppe von Personen ist, die über die Grenzen von Zeit, Geografie, Sprache und Kultur hinweg zusammenarbeiten" - dieser Teil der Definition kann nicht angefochten werden, aber ich habe ernsthafte Probleme mit der Formulierung "die durch Technologie und gemeinsame Ziele erfolgreich verbunden sind". Wenn diese Teams tatsächlich erfolgreich durch Technologie und gemeinsame Ziele verbunden wären, warum beschweren sich dann die Teilnehmer an jedem Schulungsprogramm, das ich durchführe, über die Ineffektivität der von ihnen verwendeten Technologie und lachen einfach über die Idee, dass alle in einem virtuellen Team gemeinsame Ziele haben? Und das, bevor wir uns mit der Frage der Fähigkeiten und der gegenseitigen Rechenschaftspflicht befassen!

Herausforderungen für globale virtuelle Teams

Welches sind nun die häufigsten Herausforderungen, die von den Teilnehmern angesprochen werden, wenn wir uns im Rahmen der Schulungsprogramme für globale virtuelle Teams, die wir für unsere Kunden durchführen, mit diesen Fragen beschäftigen? Hier sind fünf der am häufigsten angesprochenen Probleme:

• Mangel an Spontaneität: So simpel es auch klingt, ich denke, dieser Punkt fasst die Herausforderung zusammen, globale virtuelle Teams effektiv arbeiten zu lassen. Einfach ausgedrückt: Es gibt keine "Water-Cooler"-Momente, und diese ungeplanten "Water-Cooler"-Momente sind es oft, die dafür sorgen, dass räumlich getrennte Teams effektiv arbeiten. In einem räumlich getrennten Team werden Informationen auf informelle Weise weitergegeben, selbst wenn die Führungskraft vergisst, den Leuten formell etwas mitzuteilen (und seien wir ehrlich, nicht alle Führungskräfte sind großartige Kommunikatoren!). Dies ist meiner Meinung nach der wichtigste Grund, warum virtuelle Teams nicht erfolgreich zusammenarbeiten, und weist auf eine der wichtigsten Lösungen für globale Teams hin, nämlich die Notwendigkeit, alles streng zu planen und auszuführen, da "spontan" einfach nicht möglich ist.
• Unklar definierte und schlecht kommunizierte Rollen und Verantwortlichkeiten: In einem Team, das an einem anderen Ort arbeitet, weiß man in der Regel genau, welche Aufgaben und Zuständigkeiten jeder hat, weil man die Arbeit seiner Kollegen sehen und hören kann. Man hört sie am Telefon und in Gesprächen am Schreibtisch mit Kollegen, man spricht mit ihnen beim Mittagessen und in Besprechungen über Probleme und man arbeitet mit ihnen an gemeinsamen Aufgaben. Bei der Arbeit in einem globalen virtuellen Team ist es fast unmöglich, ein gutes Gefühl für die Rollen und Zuständigkeiten der Mitarbeiter zu bekommen, wenn diese nicht ausdrücklich für alle im Team definiert sind. Es ist absolut unerlässlich, dass die Rollen und Zuständigkeiten jedes Teammitglieds von allen anderen verstanden werden, und das bedeutet, dass der Teamleiter dieses Thema in der ersten Phase der Teamaufnahme und in allen zukünftigen Phasen, wenn neue Teammitglieder hinzukommen, sehr deutlich ansprechen muss.
• Übermäßiges Vertrauen in den Teamleiter: In einem gut funktionierenden Team (im Westen) neigen die Teammitglieder nur in Ausnahmefällen dazu, den Chef zu "belästigen". Man erwartet von ihnen, dass sie mit anderen Teammitgliedern zusammenarbeiten, um Probleme zu lösen, und sich dann an den Chef wenden, wenn es Probleme gibt, von denen sie meinen, dass der Leiter darauf aufmerksam gemacht werden sollte. Viele virtuelle Teamleiter, die ich getroffen habe, beklagen sich jedoch bitterlich über die Flut von E-Mails, die sie von virtuellen Teammitgliedern erhalten - der Teamleiter wird buchstäblich in jede E-Mail von jedem Teammitglied kopiert. Der Teamleiter wird dadurch zu einem glorifizierten E-Mail-Empfänger und -Weiterleiter. Wie kommt es dazu? Warum ändern Menschen, die den Chef in einem stationären Team normalerweise nicht belästigen würden, ihr Verhalten in einem virtuellen Team völlig? Die Antwort darauf ist einfach: Sie verstehen die Aufgaben und Zuständigkeiten aller Mitglieder des virtuellen Teams nicht vollständig und haben daher keine andere Wahl, als den Chef zu kontaktieren! Dies wird zu einem Teufelskreis und kann zu einer Lähmung des Teams führen.
• Interkulturelle Missverständnisse: Kulturelle Unterschiede sind bei der Arbeit in einem globalen virtuellen Team unvermeidlich. Jedes Teammitglied aus jedem Land bringt seine eigenen kulturellen Voreingenommenheiten und Vorurteile mit. Jede einzelne Aktivität, die mit der Arbeit in einem globalen Team verbunden ist, ruft je nach Nationalität des Teammitglieds einen anderen "normalen" Ansatz hervor. Die wichtigsten Punkte, die es dabei zu beachten gilt, sind:
  • Wie sieht gute Führung aus? Jedes Teammitglied könnte eine andere Antwort auf diese Frage haben. Wie soll sich der Teamleiter also verhalten und anpassen?
  • Wie sollten wir unsere Treffen durchführen? Aus einer kulturübergreifenden Perspektive gibt es so etwas wie eine "gut geführte" Sitzung nicht. Was für ein Teammitglied in einem Land eine effiziente und produktive Sitzung ist, kann für ein anderes Teammitglied in einem anderen Land chaotisch erscheinen. Wie können wir also dafür sorgen, dass Besprechungen für das gesamte Team funktionieren?
  • Wie sieht der Entscheidungsprozess aus? Bittet der Teamleiter um Beiträge und trifft dann die Entscheidung, oder haben wir einen wirklich einvernehmlichen Ansatz? Sollten wir mit der Entscheidung warten, bis wir alle möglichen Informationen haben, oder sollten wir schnell handeln und die Entscheidung je nach Entwicklung der Ereignisse anpassen?
  • Sollen wir schreiben oder sprechen? Einige Kulturen sind mehr auf das geschriebene Wort ausgerichtet, andere mehr auf das gesprochene Wort. In manchen Kulturen wird eine schriftliche Anfrage als wichtiger angesehen, während eine andere Kultur vielleicht erst nach einer Diskussion antwortet. Welche Kommunikationsmethode sollten wir als Team also anwenden?
• Kommunikation und Missverständnisse: Ein virtuelles Team kann leicht aus 20 Personen aus 14 verschiedenen Ländern bestehen, die 10 verschiedene Sprachen als Muttersprache sprechen. In dieser Situation sind Fehlkommunikation und Missverständnisse vorprogrammiert. Nicht nur die Sprachkenntnisse in der gemeinsamen Teamsprache (in der Regel Englisch) sind sehr unterschiedlich, sondern jedes Teammitglied bringt auch seine eigenen kulturellen Vorstellungen davon mit, wie "gute" Kommunikation aussieht. Was von einem Teammitglied als klare, unmissverständliche Kommunikation wahrgenommen wird, kann von einem anderen als unhöflich und aggressiv empfunden werden; eine diplomatisch formulierte Anweisung kann von einem anderen leicht als absichtlich vage und misstrauisch interpretiert werden.

Globale Teamlösungen

Wir haben uns darauf spezialisiert, globale virtuelle Teams und Leiter globaler virtueller Teams dabei zu unterstützen, diese Herausforderungen zu verstehen und Lösungen zu entwickeln, die sicherstellen, dass Menschen in diesen äußerst schwierigen Situationen effektiv arbeiten können. Unsere Kurse umfassen:

• Globale virtuelle Teams leiten
• Arbeiten in globalen virtuellen Teams
• Effektive globale virtuelle Meetings
• Entwicklung eines kulturellen Bewusstseins in globalen virtuellen Teams

Alle Programme sind auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten und werden von Ausbildern mit jahrzehntelanger Erfahrung in der grenzüberschreitenden Arbeit durchgeführt.