La franchise radicale fonctionne-t-elle en Inde ?

J'ai eu l'occasion de dispenser une formation de sensibilisation culturelle à l'équipe de direction d'une entreprise technologique du nord de la Californie. L'un de leurs objectifs était de comprendre comment les valeurs de leur entreprise s'alignaient sur les autres cultures nationales. Lorsque j'ai appris que la franchise radicale était une valeur de l'entreprise, j'ai souri car l'entreprise avait récemment ouvert un bureau en Inde. En tant que consultant, coach et formateur en relations internationales et en culture depuis plus de 20 ans, je savais que c'était l'occasion d'expliquer la franchise radicale à travers les cultures.

Qu'est-ce que la franchise radicale ?

Le concept américain de franchise radicale se définit comme une combinaison de l'attention personnelle portée aux autres tout en les interpellant directement.
De nombreux Américains préfèrent être directs dans leur communication. Cependant, après avoir travaillé à l'international pour de grandes entreprises multinationales et des sociétés de conseil en gestion, j'ai réalisé que le concept de remise en question directe des autres n'était pas accepté dans de nombreuses cultures. Développer une relation d'affection avec quelqu'un prend du temps. La franchise radicale est difficile à défendre dans des cultures où la hiérarchie, la formalité et le contexte sont valorisés.

La hiérarchie affecte-t-elle le travail avec l'Inde ?

Dans de nombreuses cultures hiérarchiques, telles que l'Inde, les personnes occupant des postes supérieurs interpellent directement, tandis que les personnes occupant des postes inférieurs utilisent une approche indirecte pour communiquer. Cette approche contrôlée de la communication indirecte vise à établir des relations et à maintenir l'harmonie avec les autres. L'autre partie de la franchise radicale est la sollicitude personnelle. Au fil du temps, une organisation performante développera des relations de confiance pour se soucier personnellement des autres. La confiance est essentielle dans ces relations. Certaines cultures présument de la confiance jusqu'à preuve du contraire. Certaines cultures ont besoin d'apprendre à mieux connaître une personne ou d'interroger les autres sur leur réputation avant que la confiance ne s'installe.

Il y a plusieurs années, aux Etats-Unis, le processus de feedback 360 est devenu populaire. Il s'agit d'un modèle de retour d'information dans lequel chaque membre de l'équipe fournit une évaluation des autres, y compris les subordonnés directs qui évaluent leurs supérieurs. L'hypothèse était que l'on s'attendait à une franchise radicale, tant verbalement que par écrit, dans les évaluations de performance. Cependant, lorsque les entreprises américaines ont mis en œuvre ce modèle dans d'autres pays, elles ont été confrontées à des réactions négatives et à des résultats médiocres en utilisant un processus de feedback à 360°.

Les cultures qui fonctionnent bien dans un modèle hiérarchique ont souvent du mal à accepter le concept de franchise radicale comme une attente à laquelle tous les membres d'une organisation doivent adhérer. Par exemple, une société de divertissement a essayé de mettre en œuvre la franchise radicale dans son bureau japonais, mais a échoué parce que la culture japonaise est collective et hiérarchique. Il est essentiel de ne pas embarrasser les autres, de sorte que "sauver la face" est une valeur culturelle profonde au Japon et en Inde. Dans la culture américaine, l'égalité et la prise de parole sont des valeurs, de sorte que la franchise radicale peut être plus facilement adoptée dans les organisations.

Voici un exemple d'un Américain qui s'attend à une communication directe mais qui est confronté à une communication indirecte de la part d'un collègue indien lors d'une réunion entre les États-Unis et l'Inde :

Une collègue américaine souhaite obtenir l'avis d'un de ses collègues en Inde, qui possède une grande expertise. Cependant, c'est le manager indien de ce collègue qui répond à ses questions lors de réunions virtuelles.

Cette situation est fréquente dans les équipes Inde-Etats-Unis. Il est recommandé aux équipes multiculturelles de discuter de ces différences et de convenir de normes de communication et de processus de travail.

Au fil des ans, j'ai mené des séances de sensibilisation culturelle et de coaching d'expatriés pour des entreprises américaines de la côte ouest des États-Unis travaillant avec d'autres cultures nationales. De nombreuses petites organisations renforcent le concept de franchise radicale parce qu'elles ressemblent davantage à une famille, avec des dirigeants qui s'impliquent davantage dans le travail de leurs subordonnés. Ils développent des relations dans lesquelles ils se soucient personnellement, comme le ferait une figure maternelle ou paternelle. Même en dehors du travail, certaines familles se soucient personnellement les unes des autres et peuvent communiquer et s'interpeller directement.

L'Inde a-t-elle une culture plus formelle que les États-Unis ?

Un autre aspect de la franchise radicale est l'informalité, où les environnements sont décontractés et amicaux. Avec mes clients de la côte ouest des États-Unis, j'aide beaucoup d'entre eux à comprendre les cultures plus formelles où l'accent est mis sur le protocole, les coutumes et les processus établis. L'Inde est plus formelle que les États-Unis.

La formalité va au-delà de la notion de tenue vestimentaire. La communication formelle comprend l'utilisation des titres, des noms de famille et des gestes de respect. Les gestes comprennent l'échange de cartes de visite, le fait de tenir la porte ouverte pour laisser un autre entrer en premier et le fait de porter des objets pour les autres. Il faut parfois beaucoup de temps pour passer du nom de famille au prénom dans une structure professionnelle formelle et hiérarchique. La prise en charge personnelle de la franchise radicale dans les cultures formelles sera également un processus lent, car la confiance se construit avec le temps.

Un geste qui déroute les Américains est le "head bob" indien. Il s'agit d'incliner la tête en penchant une oreille vers l'épaule, puis l'autre oreille vers l'épaule opposée. Les Américains connaissent bien le mouvement de haut en bas du menton pour signifier "oui". Le geste du "non" consiste à déplacer le menton d'un côté à l'autre. Le "head bob" peut être interprété comme "j'ai entendu et je réfléchis, pas comme un "oui" ou un "non"". Ce geste d'ambiguïté perçu par les Américains ne se prête pas très bien à une franchise radicale.

Le contexte de la communication est-il important en Inde ?

L'Inde est une culture à contexte élevé par rapport aux États-Unis. Cela signifie que la communication sera adaptée en fonction de divers facteurs, notamment le niveau de la personne dans l'organisation, le lieu où la communication a lieu, ainsi que d'autres facteurs tels que le sexe, l'âge et le langage corporel. Les États-Unis sont une culture à contexte plus bas que l'Inde, où de nombreuses personnes ne tiennent pas compte du niveau de la personne dans l'organisation, du lieu ou d'autres facteurs lorsqu'elles communiquent.

Si la franchise radicale devient une norme pour les cultures d'entreprise, elle sera très probablement mise en œuvre aux États-Unis et dans d'autres cultures à faible contexte, où il est plus facile d'interpeller les autres directement. Le plus grand défi pour les employés et les dirigeants des organisations américaines est de se soucier de leur personne. Dans le passé, il y avait plus de loyauté entre les employés et les propriétaires d'une entreprise. Avec la liberté des personnes de quitter facilement une organisation et la capacité des entreprises à licencier rapidement (emploi à volonté) aux Etats-Unis, beaucoup pensent que les affaires sont les affaires, et disent "ne le prenez pas personnellement".

Les Américains dont le style de communication est peu contextuel ont tendance à parler plus ouvertement et plus franchement. Les Indiens dont le style de communication est indirect et fortement contextuel pourraient percevoir les Américains comme des personnes confrontées et directes. Ils pourraient se sentir blessés ou offensés par l'approche directe de la gestion des conflits et se sentir mal à l'aise. Comme ils ont tendance à privilégier l'harmonie, ils pourraient éviter d'aborder les conversations difficiles.

Les Indiens ayant un style de communication à contexte élevé ont tendance à parler davantage d'une manière qui peut être perçue comme indirecte. Les Américains pourraient interpréter ce style comme malhonnête lorsque les Indiens évitent les sujets de conversation difficiles ou évitent de dire "non" à une demande. Les communicateurs directs peuvent ne pas faire confiance aux communicateurs indirects. Cela entraîne des dysfonctionnements dans les relations, les équipes et les organisations.

Comment ne pas communiquer lorsqu'on travaille avec les États-Unis et l'Inde.

Lors de nos dernières formations en Inde et aux États-Unis, nous avons entendu des plaintes concernant des supérieurs qui utilisent un langage inapproprié dans les deux cultures lorsqu'ils sont sur la défensive et en colère. C'est inacceptable dans un environnement de travail, quelle que soit la culture. L'intelligence émotionnelle est nécessaire. Dans les langues, il existe un certain niveau d'impact de certains jurons dans la langue maternelle d'une personne. En particulier lorsque vous commencez à parler une deuxième langue, il est difficile de connaître la gravité des jurons.

Quels sont les nouveaux termes pour désigner la franchise radicale ?

Plutôt que d'utiliser le terme "franchise radicale" pour exprimer la bienveillance de façon personnelle et la remise en question directe, je recommande la "franchise bienveillante", la "franchise réfléchie" ou la "franchise douce" afin d'établir des relations de travail fondées sur la confiance et le respect entre les organisations.

La franchise radicale convient-elle à tout le monde ? Pour certaines cultures organisationnelles, il peut être plus facile de mettre en œuvre cette façon de travailler, mais de nombreuses cultures en dehors des États-Unis, y compris l'Inde, auront du mal à accepter cette façon de travailler. La hiérarchie, la formalité et les cultures à contexte élevé qui veulent maintenir l'harmonie sur le lieu de travail pourraient adopter l'aspect "attention personnelle" de la franchise radicale, mais pas l'aspect "remise en question directe" qui y est associé.

Mon conseil : sachez que la franchise radicale ne traverse pas facilement les cultures.

Pour en savoir plus sur le travail interculturel.