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¿Funciona el candor radical en la India?

Por Valerie Bath

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Por Valerie Bath

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Tuve la oportunidad de impartir una formación de sensibilización cultural al equipo directivo de una empresa tecnológica del norte de California. Uno de sus objetivos era comprender cómo se alineaban los valores de su empresa con los de otras culturas nacionales. Cuando me enteré de que la franqueza radical es un valor de la empresa, sonreí porque recientemente habían abierto una oficina en la India. Como consultor, coach y formador en relaciones internacionales y cultura durante más de 20 años, sabía que era una oportunidad para explicar la franqueza radical entre culturas.

¿Qué es la franqueza radical?

El concepto estadounidense de franqueza radical se define como la combinación de preocuparse personalmente por los demás y, al mismo tiempo, interpelarlos directamente.
Muchos estadounidenses prefieren ser directos en su comunicación. Sin embargo, después de trabajar internacionalmente para grandes empresas multinacionales y consultoras de gestión, me di cuenta de que el concepto de desafiar a los demás directamente era algo que no se aceptaba en muchas culturas. Desarrollar una relación afectuosa con alguien lleva tiempo. La franqueza radical es difícil de defender en culturas donde se valora la jerarquía, la formalidad y el contexto.

¿Afecta la jerarquía al trabajo con la India?

En muchas culturas jerárquicas, como la de la India, las personas que ocupan cargos superiores interpelan directamente, mientras que las que ocupan cargos inferiores utilizan un enfoque indirecto a la hora de comunicarse. Este enfoque controlado de comunicar más indirectamente es para construir relaciones y mantener la armonía con los demás. La otra parte de la franqueza radical es la atención personal. Con el tiempo, una organización de éxito desarrollará relaciones de confianza para preocuparse personalmente por los demás. La confianza es fundamental en estas relaciones. Algunas culturas dan por supuesta la confianza hasta que se demuestra lo contrario. Algunas culturas necesitan conocer mejor a alguien o preguntar a los demás sobre su reputación antes de generar confianza.

Hace muchos años se popularizó en EE.UU. el proceso de feedback 360. Se trata de un modelo de feedback en el que todos los miembros del equipo se evalúan mutuamente. Se trata de un modelo de retroalimentación en el que todos los miembros del equipo se evalúan mutuamente, incluidos los subordinados directos que evalúan a sus superiores. Se partía de la base de que se esperaría una franqueza radical tanto verbal como escrita en las evaluaciones de rendimiento. Sin embargo, cuando las empresas con sede en EE.UU. implantaron este modelo en otros países, se encontraron con reacciones negativas y malos resultados al utilizar un proceso de feedback de 360º.

Las culturas que funcionan bien en un modelo jerárquico suelen tener dificultades con el concepto de franqueza radical como expectativa que todos los miembros de una organización deben adoptar. Por ejemplo, una empresa de entretenimiento intentó aplicar la franqueza radical en su oficina de Japón, pero fracasó porque la cultura japonesa es colectiva y jerárquica. Es fundamental no avergonzar a los demás, por lo que "guardar las apariencias" es un valor cultural muy arraigado en Japón y la India. En la cultura estadounidense, la igualdad y la franqueza son valores que se adoptan más fácilmente en las organizaciones.

He aquí un ejemplo de un estadounidense que espera una comunicación directa pero experimenta una comunicación indirecta por parte de un colega indio en una reunión entre Estados Unidos e India:

Una compañera de EE.UU. quiere que uno de sus colegas de la India, que tiene una gran experiencia, le dé su opinión. Sin embargo, la mayoría de sus preguntas las responde su jefe indio en reuniones virtuales.

Esta situación es habitual en los equipos India-Estados Unidos. En los equipos multiculturales se recomienda hablar de estas diferencias y acordar normas de comunicación y procesos de trabajo.

A lo largo de los años, he dirigido sesiones de concienciación cultural y coaching para expatriados en empresas estadounidenses de la costa oeste de EE.UU. que trabajan con otras culturas nacionales. Muchas organizaciones más pequeñas refuerzan el concepto de franqueza radical porque se parecen más a una familia con líderes que se implican más en el trabajo de sus subordinados. Desarrollan relaciones en las que se preocupan personalmente como lo haría una figura materna o paterna. Incluso fuera del trabajo, algunas familias se preocupan personalmente por los demás y pueden comunicarse y desafiarse directamente.

¿Tiene la India una cultura más formal que Estados Unidos?

Otro aspecto de la franqueza radical es la informalidad, donde los ambientes son informales y amistosos. Con mis clientes de la costa oeste de EE.UU., entreno a muchos de ellos para que comprendan culturas más formales en las que se hace hincapié en el protocolo, las costumbres y los procesos establecidos. La India es más formal que Estados Unidos.

La formalidad va más allá de la idea de atuendo. La comunicación formal incluye el uso de títulos, apellidos y gestos de respeto. Los gestos incluyen el intercambio de tarjetas de visita, mantener la puerta abierta para que otro entre primero y llevar objetos para los demás. A veces se tarda mucho tiempo en pasar de los apellidos al nombre de pila en una estructura empresarial jerárquica formal. El cuidado personal de la franqueza radical en las culturas formales también será un proceso lento, ya que la confianza se construye con el tiempo.

Un gesto que confunde a los estadounidenses es el "movimiento de cabeza" indio. La cabeza se inclina con una oreja hacia el hombro y la otra hacia el hombro opuesto. Los estadounidenses están familiarizados con el movimiento ascendente y descendente de la barbilla para decir "sí". El gesto del "no" consiste en mover la barbilla de un lado a otro. El "movimiento de cabeza" puede interpretarse como "te he oído y me lo estoy pensando", no como "sí" o "no". Este gesto de ambigüedad percibido por los estadounidenses no se presta muy bien a una franqueza radical.

¿Es importante el contexto en la comunicación en India?

La India es una cultura de alto contexto en comparación con Estados Unidos. Esto significa que la comunicación se ajustará en función de varios factores, como el nivel de la persona en la organización, el lugar en el que tiene lugar la comunicación y muchos otros factores como el sexo, la edad y el lenguaje corporal. EE.UU. es una cultura de contexto más bajo que la India, donde mucha gente no tiene en cuenta el nivel de la persona en la organización, el lugar o cualquier otro factor a la hora de comunicarse.

Si la franqueza radical se convierte en una norma para las culturas empresariales, lo más probable es que se aplique en EE.UU. y en otras culturas de contexto bajo, donde desafiar a los demás directamente se ve con mejores ojos. El mayor reto para los empleados y líderes de las organizaciones estadounidenses es preocuparse personalmente. En el pasado, había más lealtad entre los empleados y los propietarios de una empresa. Con la libertad que tienen las personas para abandonar fácilmente una organización y la capacidad de las empresas para despedir rápidamente a la gente (empleo a voluntad) en EE.UU., muchos creen que los negocios son los negocios, y dicen "no te lo tomes como algo personal".

Los estadounidenses con un estilo de comunicación de bajo contexto tienden a hablar más abierta y francamente. Los indios con un estilo indirecto de contexto alto podrían percibir a los estadounidenses como conflictivos y bruscos. Podrían sentirse heridos u ofendidos por la franqueza con la que abordan los conflictos y sentirse incómodos. Como tienden a valorar la armonía, podrían evitar sacar a relucir conversaciones difíciles.

Los indios con un estilo de comunicación de alto contexto tienden a hablar más de un modo que puede percibirse como indirecto. Los estadounidenses podrían interpretar este estilo como deshonesto cuando los indios evitan temas de conversación difíciles o evitan decir "no" a una petición. Los comunicadores directos pueden no confiar en los indirectos. Esto conduce a relaciones, equipos y organizaciones disfuncionales.

Cómo no comunicar cuando se trabaja con Estados Unidos e India.

En nuestra formación más reciente en la India y en EE.UU., hemos oído quejarse a los superiores de que utilizan un lenguaje inapropiado en ambas culturas cuando se ponen a la defensiva y se enfadan. Esto es inaceptable en el entorno laboral, independientemente de la cultura. Se necesita inteligencia emocional. En los idiomas hay un nivel de impacto que tienen ciertas palabrotas en la lengua materna de alguien. Especialmente cuando se empieza a hablar una segunda lengua, es difícil saber la gravedad de las palabrotas.

¿Cuáles son los nuevos términos de la franqueza radical?

En lugar de utilizar el término "franqueza radical" para expresar el afecto de forma personal y desafiante, recomiendo "franqueza cariñosa" o "franqueza reflexiva" o "franqueza amable" para crear relaciones de trabajo de confianza y respeto entre las organizaciones.

¿Es la franqueza radical para todos? Para algunas culturas organizativas puede ser más fácil implantar esta forma de trabajar, pero muchas culturas fuera de EE.UU., incluida la India, tendrán dificultades con esta forma de trabajar. Las culturas jerárquicas, formales y de contexto más elevado que desean mantener la armonía en el lugar de trabajo podrían adoptar el aspecto de "preocuparse personalmente" de la franqueza radical, pero podrían no adoptar el aspecto de "desafiar directamente" asociado a ella.

Mi consejo: sé consciente de que la franqueza radical no cruzará culturas fácilmente.

Para saber más sobre el trabajo intercultural.

Sobre el autor

Sistema global de evaluación - Global Business Culture