Cómo se perciben la responsabilidad y la iniciativa

Las organizaciones suelen afirmar que quieren que sus empleados asuman una mayor responsabilidad, demuestren iniciativa y actúen con sentido de la responsabilidad. Estas expectativas parecen sencillas, pero no se interpretan de la misma manera en todas las culturas.

En algunos entornos empresariales, se espera que los empleados actúen de forma independiente, tomen decisiones dentro de unas responsabilidades definidas de forma amplia y resuelvan problemas sin esperar instrucciones detalladas. La iniciativa se demuestra impulsando el trabajo, cuestionando los enfoques existentes y asumiendo un nivel razonable de riesgo personal. Los responsables pueden establecer el objetivo y esperar que el empleado determine cómo debe alcanzarse.

En otros entornos, un comportamiento responsable puede implicar consultar a las partes interesadas pertinentes, obtener la aprobación de los superiores y asegurarse de que una acción se ajusta a las expectativas generales antes de llevarla a cabo. Los empleados pueden demostrar su compromiso protegiendo a la organización de decisiones no autorizadas, evitando riesgos innecesarios y manteniendo a los responsables bien informados. Desde esta perspectiva, actuar de forma independiente sin la consulta suficiente puede no ser sinónimo de sentido de la responsabilidad, sino más bien de falta de criterio.

Estas diferencias pueden generar una gran frustración. Un responsable puede pensar que un empleado se muestra reacio a asumir responsabilidades. El empleado, por su parte, puede creer que está mostrando el respeto adecuado hacia la autoridad y protegiendo a la organización de una decisión no autorizada. Ambos pueden estar actuando de forma profesional según su interpretación de la situación.

Por lo tanto, el sentido de la responsabilidad y la iniciativa no son simplemente características personales. Son comportamientos determinados por la autoridad, el riesgo, la jerarquía, la rendición de cuentas y el papel del directivo. Comprender esto es una parte importante de la sensibilización cultural en el ámbito empresarial.

La iniciativa suele considerarse algo positivo, pero las culturas y las organizaciones difieren en cuanto al tipo de iniciativa que premian.

En entornos laborales relativamente individualistas e igualitarios, se puede esperar que los empleados identifiquen oportunidades, cuestionen los procesos ineficientes y actúen antes de recibir instrucciones. Una persona que detecte un problema y lo resuelva por su cuenta puede ser elogiada por su actitud proactiva. Esperar a recibir autorización para un asunto rutinario puede interpretarse como una falta de confianza o de compromiso.

En entornos más jerárquicos o sensibles al riesgo, la iniciativa puede manifestarse de forma diferente. Un empleado podría identificar el problema, recabar pruebas, elaborar posibles soluciones y presentar una recomendación al responsable de la toma de decisiones correspondiente. Ha actuado de forma proactiva, pero no ha asumido una autoridad que no le corresponde formalmente.

Un directivo acostumbrado a actuar de forma independiente puede centrarse únicamente en el hecho de que el empleado no haya puesto en práctica la solución. El empleado, por su parte, puede centrarse en la calidad del análisis y en el esmero que ha puesto en involucrar a las personas adecuadas. Cada uno de ellos utiliza una definición diferente de «iniciativa». Esta distinción está estrechamente relacionada con la forma en que se toman las decisiones en las distintas culturas.

La jerarquía influye en quién tiene derecho a tomar decisiones, de quién se espera que marque la dirección a seguir y en el grado de comodidad con el que los empleados se sienten a la hora de actuar sin una autorización explícita.

En entornos relativamente igualitarios, los directivos pueden esperar que los empleados cuestionen las suposiciones, formulen recomendaciones y gestionen áreas importantes del trabajo de forma independiente. En entornos más jerárquicos, la antigüedad puede conllevar derechos de decisión más definidos. Se puede esperar que los empleados ejecuten sus tareas de forma eficaz, dejando que sean los directivos quienes tomen las decisiones importantes.

La jerarquía también puede influir en lo que ocurre una vez delegada una tarea. El responsable puede creer que la responsabilidad se ha transferido por completo al empleado. El empleado, por su parte, puede creer que el responsable sigue teniendo la última palabra debido a su cargo. A menos que esto se aclare de forma explícita, ambos pueden dar por sentado que el otro está supervisando cuestiones que, en realidad, nadie está gestionando.

Profesionales que trabajan en la India y en Estados Unidos, por ejemplo, pueden encontrarse con expectativas diferentes en cuanto a la dirección de la gestión, la autonomía de los empleados y la escalación de problemas. Estas tendencias no predicen el comportamiento individual, sino que identifican cuestiones que los equipos globales deben aclarar.

Las expectativas respecto a la propiedad no pueden separarse de las expectativas respecto a la gestión. Algunos empleados esperan que los directivos establezcan objetivos y, a continuación, les concedan una libertad considerable a la hora de ejecutarlos. Una intervención demasiado detallada puede interpretarse como una falta de confianza o como una microgestión innecesaria.

Otros empleados esperan que los directivos mantengan una implicación más estrecha. Un buen directivo marca el rumbo, supervisa los avances, ayuda a gestionar las relaciones dentro de la organización y asume la responsabilidad de las decisiones importantes. Una implicación limitada puede interpretarse no como una delegación de responsabilidades, sino como un apoyo insuficiente.

Un responsable puede dar un paso atrás deliberadamente para fomentar la implicación. El empleado, al recibir menos orientación de la esperada, se vuelve cauteloso y espera recibir instrucciones más claras. El responsable da un paso atrás aún mayor porque el empleado parece dependiente. Ambos refuerzan el comportamiento que les resulta frustrante.

También puede ocurrir lo contrario. Un directivo ofrece orientaciones detalladas porque considera que una implicación cercana es sinónimo de liderazgo responsable. Un empleado acostumbrado a la autonomía percibe esto como microgestión y deja de aportar ideas por iniciativa propia. Liderazgo eficaz liderazgo global requiere que los directivos expliquen cómo pretenden liderar y que adapten el nivel de dirección sin rebajar los estándares.

Los empleados toman la iniciativa dentro del entorno de riesgo creado por la organización. Observan lo que ocurre cuando las personas toman decisiones, cuestionan los enfoques establecidos o cometen errores.

Una empresa puede fomentar oficialmente la experimentación y, al mismo tiempo, reaccionar con dureza cuando una iniciativa fracasa. Los empleados se dan cuenta rápidamente de que el discurso sobre la autonomía no se corresponde con la realidad. Buscar la aprobación es, por tanto, una respuesta racional y no una muestra de falta de ambición.

La forma en que los directivos responden a la retroalimentación y los desacuerdos entre culturas es especialmente importante. Los empleados no asumirán riesgos meditados si los resultados fallidos se reciben con críticas públicas, culpas personales o criterios incoherentes.

En algunos entornos, se considera necesario tomar una decisión razonable con información incompleta para garantizar la rapidez y la innovación. En otros, una decisión independiente errónea puede interpretarse como una falta de respeto hacia el proceso, la autoridad o la reputación de la organización. Cuando los errores pueden perjudicar la reputación profesional o repercutir negativamente en un directivo, la consulta permite repartir el riesgo.

Para fomentar el sentido de la responsabilidad es necesario dar una respuesta creíble a una pregunta práctica: ¿qué ocurrirá si un empleado toma una decisión razonable y el resultado no es el esperado?

A menudo se interpreta la escalación como un intento de trasladar la responsabilidad a un nivel superior. En algunas situaciones, esa interpretación está justificada, pero la escalación también puede constituir un comportamiento organizativo responsable.

Los empleados pueden elevar un asunto a un nivel superior porque este excede su competencia, afecta a otro departamento, plantea un riesgo normativo o requiere una decisión por parte de alguien con una visión más amplia. También es posible que se les haya enseñado que mantener informados a los altos directivos es una parte esencial de la rendición de cuentas.

El problema rara vez es la escalación en sí misma. Se trata más bien de la falta de expectativas comunes sobre qué se debe escalar, a quién y en qué momento. Los responsables deben definir las excepciones a la actuación autónoma, como una exposición financiera significativa, el riesgo para el cliente, cuestiones legales o cambios en el alcance acordado.

La escalada también depende de una comunicación intercultural. Un empleado puede reconocer un problema, pero comunicarlo de forma indirecta, mientras que un responsable que espera una advertencia explícita no llega a valorar su gravedad.

La escalada está estrechamente relacionada con la forma en que las personas gestionan los plazos y los compromisos. Los equipos deben ponerse de acuerdo sobre cuándo deben comunicarse los riesgos emergentes. Un empleado que sigue intentando resolver un problema puede creer que está demostrando perseverancia, mientras que el responsable considera que debería haberse planteado antes.

La responsabilidad se interpreta en función de las distintas expectativas organizativas y culturales. En algunos entornos, la responsabilidad tiene un carácter marcadamente individual. Una persona concreta es la responsable del resultado y se espera que coordine a todas las personas necesarias para lograrlo.

En otros contextos, la responsabilidad puede entenderse de forma más colectiva. Los resultados dependen de los directivos, los equipos y las relaciones internas, y es posible que una persona no se sienta con derecho a dar órdenes a compañeros que no están bajo su autoridad. Designar a un responsable no garantiza necesariamente la influencia necesaria para controlar el resultado.

Los equipos internacionales necesitan una comunicación más precisa. ¿Quién coordina el trabajo? ¿Quién toma la decisión final? ¿Quién aporta ideas? ¿A quién hay que informar? ¿Quién se encarga de señalar los riesgos? Unas respuestas claras reducen la posibilidad de que una palabra, familiar desde el punto de vista cultural, encierre varias expectativas diferentes.

La rendición de cuentas también depende de la confianza y de las relaciones laborales. El recurso del GBC sobre cómo las relaciones influyen en el trabajo explica por qué la influencia y la cooperación pueden depender de algo más que de la responsabilidad formal.

Las diferencias en cuanto a la asunción de responsabilidades y la iniciativa son especialmente evidentes entre la sede central y las operaciones internacionales o los Centros de Capacidades Globales. Es posible que la sede central desee que los compañeros del extranjero se conviertan en socios estratégicos, cuestionen las solicitudes y propongan mejoras, al tiempo que se reserva las decisiones clave y proporciona un contexto empresarial limitado. El modelo operativo se centra en la ejecución, mientras que el mensaje de la dirección aboga por la asunción de responsabilidades.

Es posible que los empleados hayan aprendido que cuestionar una solicitud provoca retrasos, que llevar la contraria a un responsable de alto rango no es bien visto o que cambiar un proceso requiere autorización. Se centran en cumplir con precisión lo que se les pide. La sede central interpreta esto como una falta de iniciativa.

Para lograr un mayor sentido de pertenencia es necesario participar en una fase más temprana de la planificación, tener acceso a la información pertinente, obtener un reconocimiento visible de la experiencia y contar con autoridad real sobre decisiones concretas. Las organizaciones que deseen reforzar el sentido de pertenencia en Centros de Capacidad Global deben examinar la relación entre las expectativas y la autoridad de ambas partes.

Muchas organizaciones animan a sus empleados a expresarse con franqueza, cuestionar las suposiciones y aprender de los errores. Sin embargo, la seguridad psicológica no se consigue únicamente con declaraciones de política o mensajes de los directivos. Los empleados evalúan las consecuencias de expresarse a través de la experiencia repetida.

Cuando los líderes responden de forma constructiva a las preguntas, reconocen su propia incertidumbre, invitan a expresar puntos de vista alternativos y agradecen a los empleados que señalen los riesgos, demuestran que valoran el cuestionamiento. Cuando adoptan una actitud a la defensiva, restan importancia a las preocupaciones, critican los errores públicamente o solo premian la conformidad, los empleados aprenden que el silencio puede ser más seguro.

Las expectativas culturales influyen en la rapidez con la que los empleados ponen a prueba estos límites. Algunos pueden responder de inmediato a una invitación a un debate abierto. Otros pueden necesitar pruebas repetidas de que el desacuerdo no perjudicará su relación, su estatus o sus perspectivas profesionales. Los líderes no deben interpretar la cautela inicial como falta de compromiso.

Las organizaciones deberían ofrecer varias vías para expresar desacuerdo, entre ellas reuniones, conversaciones individuales, aportaciones por escrito, grupos reducidos y procesos formales de escalado. Esto contribuye a garantizar que la capacidad de influir en las decisiones no dependa exclusivamente de la confianza, el dominio del idioma, las relaciones personales o la comodidad a la hora de expresar desacuerdo en público.

Imaginemos una empresa tecnológica internacional que está introduciendo un nuevo proceso de presentación de informes a los clientes. Un directivo con sede en EE. UU. pide a un responsable de proyecto con sede en la India que se encargue de la puesta en marcha y espera que este adapte el proceso, resuelva los problemas de implementación y se coordine directamente con las partes interesadas regionales.

El responsable del proyecto elabora un plan detallado, identifica los riesgos y solicita al director que apruebe los cambios antes de su puesta en práctica. El director se siente frustrado porque parece que las decisiones se le devuelven. El responsable del proyecto se siente frustrado porque el director no ha aclarado qué cambios se pueden realizar sin necesidad de aprobación.

Una delegación más eficaz especificaría el resultado esperado, las decisiones que puede tomar el responsable, los cambios que requieren aprobación, las partes interesadas a las que hay que consultar y los riesgos que deben comunicarse a un nivel superior. El responsable podría decir: «Tú eres el encargado del plan de implementación y puedes ajustar la secuencia, la estructura de las reuniones y las comunicaciones internas. Consúltame antes de modificar los compromisos con el cliente, el presupuesto o el alcance final. Comunícame cualquier riesgo que pueda retrasar el lanzamiento más de una semana».

El responsable del proyecto cuenta ahora con una autonomía significativa y unos límites claros. El director ha convertido una solicitud abstracta en un acuerdo operativo.

Una organización internacional no debería exigir a todos sus empleados que demuestren iniciativa exactamente de la misma manera. Un modelo único puede premiar a aquellas personas cuyo perfil se ajusta a las expectativas de la sede central, al tiempo que infravalora otras formas de actuación responsable.

Las organizaciones necesitan tanto un criterio independiente como una coordinación eficaz. Una consulta excesiva puede ralentizar el progreso y difuminar las responsabilidades. Una autonomía excesiva puede generar incoherencias, duplicar esfuerzos y exponer a la organización a riesgos innecesarios.

Los directivos también deben tener en cuenta cómo se transmiten los mensajes sobre el rendimiento. Los principios de dar retroalimentación en diferentes contextos culturales pueden ayudar a los líderes a fomentar la iniciativa sin que los empleados sientan que cada resultado imperfecto pone en peligro la confianza o su prestigio profesional.

Los equipos internacionales deberían definir la responsabilidad en términos de comportamiento. En lugar de pedir a los empleados que muestren más iniciativa, los líderes deberían explicar qué es lo que quieren que la gente haga de forma diferente. Esto podría significar proponer una solución en lugar de limitarse a plantear un problema, ponerse en contacto con las partes interesadas sin esperar a recibir instrucciones, tomar decisiones operativas concretas de forma independiente o señalar los riesgos en una fase acordada.

El entorno empresarial japonés puede dar más importancia a la consulta y la coordinación antes de pasar a la acción visible, mientras que la cultura empresarial alemana puede conceder especial importancia a la experiencia, las responsabilidades bien definidas y los procesos disciplinados. Estas tendencias proporcionan un contexto, no son predicciones.

Una organización internacional no debería exigir a todos sus empleados que demuestren iniciativa exactamente de la misma manera. Un modelo único puede premiar a aquellas personas cuyo perfil se ajusta a las expectativas de la sede central, al tiempo que infravalora otras formas de actuación responsable.

Las organizaciones necesitan tanto un criterio independiente como una coordinación eficaz. Una consulta excesiva puede ralentizar el progreso y difuminar las responsabilidades. Una autonomía excesiva puede generar incoherencias, duplicar esfuerzos y exponer a la organización a riesgos innecesarios.

Los directivos también deben tener en cuenta cómo se transmiten los mensajes sobre el rendimiento. Los principios de dar retroalimentación en diferentes contextos culturales pueden ayudar a los líderes a fomentar la iniciativa sin que los empleados sientan que cada resultado imperfecto pone en peligro la confianza o su prestigio profesional.

Los equipos internacionales deberían definir la responsabilidad en términos de comportamiento. En lugar de pedir a los empleados que muestren más iniciativa, los líderes deberían explicar qué es lo que quieren que la gente haga de forma diferente. Esto podría significar proponer una solución en lugar de limitarse a plantear un problema, ponerse en contacto con las partes interesadas sin esperar a recibir instrucciones, tomar decisiones operativas concretas de forma independiente o señalar los riesgos en una fase acordada.

El entorno empresarial japonés puede dar más importancia a la consulta y la coordinación antes de pasar a la acción visible, mientras que la cultura empresarial alemana puede conceder especial importancia a la experiencia, las responsabilidades bien definidas y los procesos disciplinados. Estas tendencias proporcionan un contexto, no son predicciones.

La atribución clara de responsabilidades se consigue mediante el diálogo, una estructura definida y un comportamiento coherente por parte de la dirección. Al inicio de una tarea, los equipos deben aclarar el resultado esperado, las competencias para la toma de decisiones, los límites de aprobación, las partes interesadas, los umbrales de escalación, las actualizaciones sobre el progreso y el apoyo disponible.

• El resultado que se debe obtener.
• Las decisiones que el propietario puede tomar por su cuenta.
• Las decisiones que requieren consulta o aprobación.
• Las partes interesadas que deben aportar su contribución.
• Los riesgos y los umbrales que activan la escalación.
• La frecuencia y el formato de las actualizaciones sobre los avances.
• El apoyo y los recursos disponibles.

Estas conversaciones son igualmente importantes para los empleados con un alto grado de autonomía. Tomar la iniciativa sin ser consciente de las interdependencias más amplias puede generar tantos problemas como una escalada excesiva. Los líderes deben responder de forma coherente y respaldar las decisiones tomadas dentro de los límites acordados, incluso cuando, personalmente, hubieran optado por un enfoque diferente.

Formación estructurada formación en sensibilización cultural puede ayudar a los equipos a sacar a la luz estas diferencias sin reducirlas a cuestiones de personalidad o rendimiento. El objetivo es contar con un lenguaje común para debatir sobre la iniciativa, la responsabilidad y la escalación, al tiempo que se mantienen unas normas empresariales claras.

Las organizaciones no pueden fomentar el sentido de la responsabilidad simplemente repitiendo la palabra con más frecuencia. Los empleados asumen la responsabilidad cuando comprenden las consecuencias, cuentan con la autoridad adecuada, tienen acceso a la información y confían en que se respaldará su criterio razonable.

Las diferencias culturales influyen en la forma en que las personas reaccionan ante la ambigüedad. Algunas actúan y piden perdón si es necesario. Otras consultan primero porque eso es lo que exige un comportamiento profesional responsable. Ninguna de las dos respuestas es automáticamente correcta. El comportamiento adecuado depende del riesgo, del contexto y de las expectativas establecidas.

Los equipos internacionales ganan en eficacia cuando dejan de considerar la responsabilidad como un rasgo de la personalidad y empiezan a definirla como un acuerdo de trabajo. El resultado no es una autonomía sin límites, sino una actuación fundamentada dentro de unos límites bien definidos.