Cómo dar retroalimentación en un contexto intercultural

La retroalimentación es un elemento fundamental del desarrollo profesional. Las organizaciones dependen de que los directivos, los compañeros de trabajo y los miembros del equipo sean capaces de hablar abiertamente sobre el rendimiento, identificar aspectos que se pueden mejorar, reconocer los logros y ayudar a las personas a crecer. Sin embargo, la retroalimentación es uno de los ámbitos en los que las diferencias culturales suelen generar malentendidos con mayor frecuencia.

En el ámbito doméstico, las personas suelen formarse ideas preconcebidas sobre cómo debe ser una retroalimentación eficaz. Se acostumbran a un estilo concreto de comunicación y rara vez se plantean si podrían existir enfoques alternativos. Sin embargo, cuando las personas empiezan a trabajar en entornos interculturales, estas ideas preconcebidas pueden convertirse rápidamente en un problema.

Un directivo de Estados Unidos puede creer que está siendo claro, transparente y comprensivo al ofrecer comentarios directos. Un compañero de trabajo de Japón puede percibir esa misma conversación como innecesariamente brusca y potencialmente embarazosa. Del mismo modo, un directivo procedente de una cultura que valora la sutileza y la diplomacia puede creer que ha comunicado sus preocupaciones con claridad, mientras que un compañero de Alemania, los Países Bajos o Australia sale de la conversación sin haber comprendido apenas que exista siquiera un problema.

Estas diferencias rara vez se deben a que las personas no estén dispuestas a comunicarse de forma eficaz. Lo más habitual es que se deban a expectativas culturales profundamente arraigadas sobre las relaciones, la autoridad, la armonía, la crítica y la responsabilidad profesional. Comprender estas diferencias es un paso importante para forjar relaciones internacionales más sólidas y equipos globales más eficaces.

Quizá la diferencia cultural más comentada en relación con la retroalimentación sea la que tiene que ver con los niveles de franqueza.

En algunas culturas se tiende a comunicar los comentarios de forma explícita. Las expectativas, las inquietudes y las recomendaciones se expresan con claridad y, a menudo, con un lenguaje directo. Se espera que los empleados comprendan que la crítica constructiva tiene como objetivo mejorar el rendimiento y no atacar a la persona.

Otras culturas suelen transmitir los comentarios de forma más indirecta. Las críticas pueden suavizarse, darse a entender o transmitirse a través de sugerencias, en lugar de mediante afirmaciones directas. Los comentarios negativos pueden transmitirse en privado, de forma gradual o mediante un lenguaje cuidadosamente elegido, diseñado para evitar causar vergüenza.

Ninguno de los dos enfoques es intrínsecamente mejor.

• La retroalimentación directa puede favorecer la claridad y la rapidez. Puede ayudar a los equipos a identificar los problemas con rapidez y a evitar malentendidos.
• La retroalimentación indirecta puede ayudar a preservar las relaciones, mantener la moral y fomentar la cooperación a largo plazo.

El problema surge cuando las personas interpretan estilos de comunicación que les resultan desconocidos a través de su propio prisma cultural.

• Una persona con un estilo de comunicación directo puede pensar que un compañero con un estilo indirecto está eludiendo el tema.
• Una persona con un estilo de comunicación indirecto puede pensar que un compañero con un estilo directo es grosero o insensible.

Comprender estas diferentes perspectivas puede mejorar considerablemente la colaboración y reducir tensiones innecesarias.

Las actitudes culturales hacia la jerarquía también desempeñan un papel fundamental en la configuración de las prácticas de retroalimentación.

En algunas sociedades, se espera que los directivos proporcionen una orientación y una dirección claras. Es posible que los empleados no se sientan cómodos cuestionando la autoridad o mostrando abiertamente su desacuerdo con los altos cargos. Por lo tanto, la retroalimentación tiende a fluir de arriba abajo en la organización, en lugar de hacerlo de abajo arriba.

En culturas más igualitarias, los empleados pueden sentirse totalmente a gusto a la hora de cuestionar decisiones, ofrecer sugerencias o dar su opinión a los responsables. El debate abierto puede considerarse algo saludable y constructivo.

A menudo surgen problemas cuando las expectativas entran en conflicto.

Un directivo procedente de una cultura muy igualitaria puede animar activamente a los empleados a expresar sus preocupaciones y cuestionar las ideas. Los miembros del equipo procedentes de culturas más jerárquicas pueden permanecer en silencio, al considerar que no sería apropiado criticar a un alto cargo.

Por el contrario, los directivos procedentes de culturas jerárquicas pueden interpretar el hecho de hacer muchas preguntas como una falta de respeto, en lugar de como un intento de contribuir de forma positiva.

Las organizaciones que desean mejorar la colaboración internacional suelen descubrir que comprender «cómo se toman las decisiones» en diferentes culturas les proporciona un contexto valioso para entender también los comportamientos relacionados con la retroalimentación.

En muchas partes del mundo, la retroalimentación está estrechamente relacionada con los conceptos de dignidad personal, reputación y posición social.

Aunque la terminología varía según las culturas, muchas sociedades conceden una gran importancia a evitar la vergüenza pública o la pérdida de prestigio.

Esto no significa que la gente no esté dispuesta a aceptar críticas. Más bien, significa que la forma de transmitirlas cobra una importancia fundamental.

Las críticas públicas que pueden considerarse aceptables en una cultura podrían resultar muy perjudiciales en otra.

Del mismo modo, poner a alguien en una situación incómoda durante una reunión puede generar malestar, incluso cuando la intención sea constructiva.

Los directivos que trabajan a nivel internacional suelen obtener mejores resultados cuando se centran en crear un entorno en el que se pueda debatir la retroalimentación de forma privada, respetuosa y con el contexto adecuado.

Esto cobra especial importancia en entornos multiculturales, en los que los empleados pueden tener expectativas muy diferentes en lo que respecta a las interacciones profesionales.

El tema más amplio de el trabajo en equipos multiculturales suele implicar ayudar a las personas a reconocer estas expectativas diferentes y a adaptarse a ellas.

Al hablar de la retroalimentación, las organizaciones suelen centrarse en las críticas y en la mejora del rendimiento. Sin embargo, las diferencias culturales también influyen en cómo se percibe la retroalimentación positiva.

Algunas culturas conceden gran importancia al reconocimiento individual. Los elogios públicos pueden considerarse motivadores y gratificantes. Otras culturas, en cambio, pueden dar mayor importancia a los logros colectivos. Centrarse en exceso en los logros individuales puede generar malestar o percibirse como algo que perturba la armonía del grupo.

Por lo tanto, incluso los gestos más sencillos de reconocimiento pueden provocar reacciones inesperadas.

Un responsable que celebra públicamente el éxito de un empleado puede creer que así le está motivando. Sin embargo, es posible que el empleado se sienta cohibido por tanta atención. Por el contrario, los empleados que esperan recibir reconocimiento con frecuencia pueden interpretar la falta de elogios como un signo de insatisfacción, incluso cuando los responsables consideran que el buen rendimiento habla por sí solo. Comprender estas diferencias ayuda a los líderes a garantizar que el reconocimiento logre el objetivo previsto.

La tecnología complica aún más el reto. El correo electrónico, las plataformas de mensajería instantánea y las herramientas de colaboración dan la impresión de que la comunicación debe ser inmediata. Sin embargo, las expectativas en cuanto a la rapidez de respuesta siguen variando considerablemente entre las distintas culturas y organizaciones.

Reconocer estas diferencias ayuda a los equipos a establecer unas expectativas de comunicación más claras y a evitar malentendidos innecesarios.

El auge del teletrabajo ha añadido un nuevo nivel de complejidad a las conversaciones de retroalimentación. Cuando las personas trabajan juntas en persona, a menudo pueden interpretar el tono de voz, el lenguaje corporal y las señales contextuales que ayudan a aclarar el significado. La comunicación virtual elimina muchas de estas señales.

Los equipos internacionales suelen mantener conversaciones para intercambiar opiniones a través del correo electrónico, las plataformas de mensajería, las videollamadas o las herramientas de gestión de proyectos. Cada medio plantea retos distintos.

• La comunicación escrita puede parecer más directa de lo que se pretende.
• Los mensajes breves pueden parecer bruscos.
• Las respuestas tardías pueden generar incertidumbre.
• Las videollamadas pueden reducir las oportunidades de establecer una relación personal antes de abordar temas delicados.

Estos retos cobran aún más importancia cuando ya existen diferencias culturales.

Organizaciones que invierten en la comunicación intercultural a menudo se dan cuenta de que las conversaciones virtuales de retroalimentación requieren una mayor preparación, una mayor conciencia y una comunicación más reflexiva que las conversaciones presenciales equivalentes.

El objetivo de una retroalimentación internacional eficaz no es abandonar por completo el propio estilo de comunicación. Tampoco consiste en intentar dominar todos los matices culturales del mundo. En cambio, los profesionales internacionales de éxito desarrollan la capacidad de reconocer que existen diferentes enfoques y se adaptan en consecuencia.

Todo empieza con la curiosidad.

En lugar de dar por sentado que un compañero de trabajo se está mostrando difícil, evasivo, insensible o excesivamente crítico, a menudo resulta más productivo plantearse si las expectativas culturales podrían estar influyendo en su comportamiento.

Los líderes internacionales de éxito aprenden a adaptar el grado de franqueza que emplean, a proporcionar más contexto cuando es necesario y a comprobar que se ha entendido el mensaje, en lugar de dar por sentado que se ha interpretado tal y como se pretendía. Se vuelven expertos a la hora de encontrar el equilibrio entre la claridad y la sensibilidad. Reconocen que la eficacia de la retroalimentación no se mide por lo que se dice, sino por lo que se entiende.

Y lo más importante: entienden que, en última instancia, la retroalimentación tiene como objetivo ayudar a las personas a alcanzar el éxito. Cuando se integra la sensibilidad cultural en las prácticas de retroalimentación, las organizaciones crean entornos en los que los empleados se sienten respetados, apoyados y capaces de desarrollar todo su potencial.

A medida que las empresas se globalizan cada vez más, la capacidad de dar y recibir comentarios en un contexto intercultural ya no es una habilidad propia de especialistas. Se está convirtiendo en una competencia esencial para los líderes, los directivos y los profesionales que trabajan en entornos internacionales.

Quienes desarrollan esta capacidad suelen estar mejor preparados para generar confianza, fortalecer las relaciones, mejorar el rendimiento y contribuir al éxito a largo plazo de equipos internacionales diversos.