GCC Solutions: Creación de centros de competencias globales más eficaces

Muchos de los retos que afectan al rendimiento del GCC se producen entre las distintas sedes de la organización, más que dentro del propio centro. Es posible que los equipos de la sede central esperen una mayor iniciativa, ambición o sentido de la responsabilidad sin explicar claramente en qué consisten esos comportamientos. Los empleados del GCC pueden tener la capacidad técnica para asumir tareas más complejas, pero carecer del contexto, la visibilidad o las relaciones con las partes interesadas necesarias para influir en las decisiones.

Las diferentes percepciones sobre la comunicación, la rendición de cuentas, la escalación de problemas y la toma de decisiones pueden generar fricciones evitables. Un acuerdo aparente puede ocultar inquietudes sin resolver. Es posible que se transfiera trabajo antes de que el equipo receptor haya adquirido los conocimientos organizativos o la confianza necesarios para operar de forma independiente. Los empleados del GCC pueden sentirse tratados como un mero recurso de ejecución, mientras que las partes interesadas de la sede central consideran que el centro no está demostrando la iniciativa ni la visión comercial que esperaban.

Estos retos rara vez se resuelven pidiendo a una de las partes que cambie. Para lograr una mejora sostenible, es necesario que el GCC y el resto de la organización comprendan cómo funciona su relación y qué puede hacer cada uno de forma diferente.

Los responsables de la sede central afirman que el GCC debe mostrar más iniciativa, cuestionar las suposiciones y asumir una mayor responsabilidad. Los empleados del GCC señalan que las decisiones siguen recayendo en la sede central, que la delegación de competencias es incompleta y que sus conocimientos especializados no siempre se tienen en cuenta en las conversaciones que determinan su trabajo.

Las reuniones concluyen con un acuerdo aparente, pero más tarde surgen interpretaciones diferentes. Se han transferido los procesos, pero las cuestiones y las decisiones siguen recayendo en la sede central. Los profesionales del GCC, con sólidos conocimientos técnicos, tienen dificultades para influir en las partes interesadas de alto nivel a nivel global o no se les considera preparados para asumir funciones de mayor alcance. La comunicación es frecuente, pero las expectativas en cuanto a la urgencia, los desacuerdos, la escalación y el compromiso siguen sin estar claras, especialmente cuando los equipos aportan diferentes supuestos sobre la comunicación en reuniones entre diferentes culturas.

Estos patrones no solo generan fricciones interpersonales. Pueden dar lugar a repetición de tareas, duplicación de esfuerzos, lentitud en la toma de decisiones, escaladas evitables, frustración del personal y una dependencia continuada de los costosos recursos de la sede central. Además, limitan la capacidad de la organización para delegar responsabilidades de mayor valor y obtener el rendimiento esperado de su inversión en el GCC.

Global Business Culture No aborda el desarrollo de los GCC como un ejercicio de formación estandarizado. Comenzamos por comprender el papel del centro, su fase de desarrollo, las funciones que conlleva y las relaciones comerciales más importantes.

Es posible que un centro de reciente creación necesite establecer relaciones de trabajo eficaces y facilitar la transferencia temprana de conocimientos y responsabilidades. Un GCC en expansión puede necesitar una mayor capacidad de liderazgo, una colaboración interfuncional y relaciones con partes interesadas a nivel mundial. Un centro maduro puede estar preparándose para liderar procesos globales, fomentar la innovación, gestionar clientes internacionales o convertirse en una fuente de conocimientos especializados.

En nuestro trabajo pueden participar empleados de GCC, líderes locales, directivos internacionales, equipos funcionales, los departamentos de RR. HH. y de Formación y Desarrollo, así como patrocinadores de alto nivel. El objetivo no es conseguir que todos trabajen de la misma manera, sino establecer el entendimiento mutuo, la flexibilidad y la claridad necesarios para que las diferentes partes de la organización colaboren de forma eficaz.