Plantear preguntas y abordar cuestiones en un contexto intercultural

En las organizaciones globales, muchos problemas operativos no se deben a una falta de experiencia, compromiso o capacidad técnica. Se deben a que no se planteó una pregunta importante, no se expresó una preocupación o no se comunicó un riesgo emergente con la suficiente antelación. Un responsable explica un nuevo proyecto y pregunta si todo el mundo lo ha entendido. Nadie responde, así que la reunión sigue adelante. Un miembro del equipo se da cuenta de que un plazo puede ser poco realista, pero da por hecho que los altos directivos ya han tenido en cuenta ese riesgo. Un compañero identifica un posible problema, pero espera a disponer de más pruebas antes de plantearlo. Un empleado recibe una instrucción poco clara, pero decide que no sería apropiado pedirle al responsable que se la explique de nuevo.

En cada caso, el silencio puede interpretarse fácilmente como comprensión, acuerdo, confianza o aceptación, aunque la realidad pueda ser muy diferente. La disposición a formular preguntas y plantear inquietudes viene determinada por la personalidad, la experiencia profesional, la cultura organizativa, la seguridad psicológica y el comportamiento de cada líder. La cultura añade otra dimensión importante, ya que las expectativas en torno a la jerarquía, el respeto, la armonía grupal, la responsabilidad individual, la experiencia y la comunicación pueden influir en que las personas se sientan cómodas hablando abiertamente y en cómo eligen expresar su incertidumbre o desacuerdo.

En algunos entornos empresariales, hacer preguntas se considera una muestra de implicación y de pensamiento crítico. Se puede esperar que los empleados cuestionen las suposiciones, identifiquen puntos débiles y soliciten aclaraciones siempre que la información sea incompleta. En otros entornos, plantear preguntas a un compañero con más experiencia puede percibirse como una falta de respeto, mientras que admitir que algo no está claro puede dar a entender que quien escucha no prestaba suficiente atención o carece de los conocimientos necesarios. Estas diferencias tienen consecuencias prácticas, ya que los malentendidos pueden pasar desapercibidos, las preocupaciones expresadas de forma indirecta pueden subestimarse y pueden perderse oportunidades de intervención temprana cuando los empleados esperan hasta estar seguros antes de comunicar un riesgo.

Por lo tanto, los líderes globales eficaces no se limitan a invitar a que se formulen preguntas. Crean entornos de trabajo en los que las personas pueden pedir aclaraciones, expresar sus dudas, cuestionar las suposiciones y plantear sus inquietudes sin que ello perjudique las relaciones, el prestigio o la credibilidad profesional.

La jerarquía no solo afecta a la autoridad para la toma de decisiones. También influye en quién se espera que intervenga, quién puede cuestionar una idea y cómo debe expresarse el desacuerdo. En culturas empresariales relativamente igualitarias, se puede animar a los empleados a cuestionar abiertamente a los directivos, ya que el cuestionamiento suele interpretarse como una muestra de que las personas se implican en el tema y están dispuestas a asumir la responsabilidad de la calidad del resultado. Los empleados con menos antigüedad pueden intervenir libremente durante las reuniones, y su credibilidad profesional puede verse reforzada al formular preguntas bien planteadas.

En entornos más jerárquicos, la antigüedad conlleva unas expectativas diferentes. Se puede esperar que los líderes marquen el rumbo, demuestren su experiencia y asuman la responsabilidad de las decisiones importantes, mientras que los empleados muestran respeto escuchando con atención, siguiendo las instrucciones y evitando cuestionar públicamente a sus superiores. Cuestionar a un líder de alto rango puede, por lo tanto, tener connotaciones que no resultan obvias para los compañeros internacionales, ya que puede parecer que se pone en duda la competencia del líder, que se socava su autoridad ante los demás o que se le pone en una situación embarazosa. Incluso cuando los líderes solicitan explícitamente un debate abierto, los empleados pueden mostrarse cautelosos porque esa invitación entra en conflicto con las expectativas generales sobre el comportamiento adecuado en el lugar de trabajo.

Esto no significa que los empleados de culturas jerárquicas carezcan de ideas, capacidad de pensamiento crítico o conciencia del riesgo. Pueden plantear sus inquietudes a través de diferentes canales, ya sea mediante conversaciones privadas, intermediarios de confianza, preguntas cuidadosamente formuladas o un lenguaje indirecto. Por lo tanto, los líderes globales deberían evitar interpretar la escasa expresión pública de desacuerdo como una falta de iniciativa. La pregunta más útil es si la organización ha creado vías culturalmente viables a través de las cuales la información pueda fluir hacia arriba.

Las preguntas no se interpretan de la misma manera en todas partes. En algunas organizaciones, pedir aclaraciones demuestra responsabilidad, ya que se espera que los empleados identifiquen cualquier ambigüedad antes de actuar, y los directivos pueden preocuparse si el personal sigue adelante sin comprender plenamente el requisito. En otros entornos, los empleados pueden temer que hacer preguntas reduzca la confianza en su capacidad, ya que creen que se espera de ellos que comprendan las instrucciones de inmediato o que resuelvan las dudas por sí mismos. Esta preocupación puede ser especialmente intensa entre los nuevos empleados, los compañeros con menos experiencia, los socios externos o las personas que trabajan en una segunda lengua.

Por lo tanto, la reputación profesional puede convertirse en un obstáculo para la aclaración. Un empleado puede decidir que es más seguro guardar silencio durante una reunión y buscar la información en otro lugar después. Si no dispone de ninguna fuente alternativa, puede actuar basándose en suposiciones. El riesgo aumenta cuando los líderes se comunican con rapidez, utilizan terminología desconocida, hacen referencia a la historia de la organización que los compañeros que trabajan a distancia no comparten, o dan por sentado que estar de acuerdo con el objetivo implica estar de acuerdo con la forma en que debe realizarse el trabajo.

Los equipos internacionales deberían considerar normal el hecho de pedir aclaraciones como parte de un desempeño eficaz. Los líderes pueden lograrlo reconociendo la complejidad, explicando que es normal que surjan preguntas y demostrando su propia disposición a solicitar información adicional. El lenguaje utilizado también es importante. En lugar de preguntar si alguien no ha entendido algo, los líderes pueden preguntar qué información adicional ayudaría al equipo a seguir adelante. En lugar de preguntar si las instrucciones han sido claras, pueden invitar a sus compañeros a explicar cómo piensan abordar el trabajo. Esto desvía la conversación de la competencia individual y la orienta hacia un entendimiento operativo compartido.

En muchas culturas, mantener relaciones positivas y preservar la armonía del grupo son responsabilidades profesionales importantes. Es posible que se eviten las discrepancias abiertas no porque los empleados carezcan de confianza, sino porque desean evitar conflictos innecesarios o proteger la cohesión del grupo. En los entornos en los que se valora mucho la coherencia, las personas pueden preferir discutir sus inquietudes en privado antes de plantearlas en un foro más amplio, con el fin de comprender los puntos de vista de sus compañeros, evaluar si el asunto es relevante e identificar una forma de plantearlo sin causar incomodidad.

Este enfoque puede favorecer un debate reflexivo y la estabilidad de las relaciones, pero también puede suponer un riesgo cuando los líderes esperan que las inquietudes se planteen de forma inmediata y directa. Una respuesta matizada, como «Esto puede suponer un reto», puede tener un significado mayor de lo que un compañero procedente de una cultura más directa pueda percibir. Una pregunta sobre si se podría revisar el calendario puede reflejar una seria preocupación sobre la viabilidad del proyecto, mientras que las peticiones repetidas de aclaración pueden indicar un desacuerdo con el enfoque subyacente, más que una incertidumbre sobre los detalles.

Los equipos globales deben desarrollar la capacidad de reconocer estas señales sin basarse en conjeturas. Los líderes deben indagar en las preocupaciones mediante preguntas de seguimiento abiertas, en lugar de dar por sentado que un lenguaje indirecto indica una importancia limitada. Las relaciones también influyen en quién está dispuesto a hablar, ya que los empleados son más propensos a plantear cuestiones delicadas cuando confían en que sus compañeros interpretarán sus intenciones de forma positiva. Cuando las relaciones son débiles, incluso una crítica constructiva puede parecer arriesgada.

Las organizaciones suelen animar a los empleados a comunicar los riesgos lo antes posible, pero no siempre hay consenso sobre lo que significa «lo antes posible». Algunos empleados expresan sus preocupaciones en cuanto detectan una incertidumbre, ya que consideran que comunicar el problema es una forma de obtener apoyo y evitar que este se agrave. Otros creen que deben investigar el asunto, identificar posibles soluciones y recabar pruebas suficientes antes de recurrir a sus superiores.

Ambos enfoques tienen sus ventajas. Plantear cada incertidumbre de inmediato puede abrumar a los directivos y reducir el sentido de responsabilidad local, mientras que esperar demasiado tiempo puede limitar la capacidad de la organización para intervenir de forma eficaz. Las expectativas culturales en torno a la responsabilidad pueden influir en esta decisión. Los empleados que creen que los profesionales competentes deben resolver los problemas de forma independiente pueden mostrarse reacios a escalar el problema porque no quieren parecer incapaces, mientras que aquellos que trabajan en jerarquías estrictas pueden esperar a seguir el canal de comunicación formal en lugar de dirigirse a los altos directivos al margen de los procesos establecidos.

El lenguaje utilizado en la escalación también puede generar ansiedad. Términos como «problema», «fracaso» o «objetivo no alcanzado» pueden dar a entender que se está culpando a alguien, lo que lleva a los empleados a describir los problemas con cautela, con la esperanza de que la situación aún pueda resolverse sin llamar la atención innecesariamente. Por lo tanto, los líderes deben definir claramente las expectativas en materia de escalado. Los equipos necesitan orientación práctica sobre qué problemas deben plantearse de inmediato, cuáles pueden gestionarse a nivel local y qué información se requiere al escalar un asunto. Los ejemplos concretos suelen ser más útiles que las declaraciones generales que animan a la gente a «expresarse».

La seguridad psicológica se describe a menudo como la confianza de las personas en que pueden expresarse abiertamente, plantear preguntas, reconocer errores y aportar ideas sin temor a ser humilladas o castigadas. Es esencial para el aprendizaje, la innovación, la calidad y la gestión de riesgos, pero no debe interpretarse como si exigiera un único estilo de comunicación. Un lugar de trabajo no es necesariamente seguro desde el punto de vista psicológico por el mero hecho de que en las reuniones se produzcan debates animados, y los empleados no están necesariamente desmotivados por el hecho de que prefieran aportar sus ideas en privado o tras haber reflexionado.

Las expectativas culturales influyen en cómo se percibe la seguridad. Algunos empleados se sienten incluidos cuando se les invita a cuestionar ideas directamente, mientras que otros se sienten más seguros cuando los líderes establecen una estructura, aclaran las funciones y crean espacios privados para el diálogo. Por lo tanto, los líderes globales deberían centrarse en el acceso más que en el rendimiento visible. El objetivo no es conseguir que todos los empleados intervengan con frecuencia en las grandes reuniones, sino garantizar que las personas dispongan de vías fiables y eficaces para compartir información, pedir ayuda y plantear sus inquietudes.

La seguridad psicológica también depende de la coherencia. Es posible que un líder fomente las preguntas durante las formaciones o la puesta en marcha de proyectos, pero los empleados evalúan el entorno real a través del comportamiento cotidiano. Se dan cuenta de si se aceptan los mensajes difíciles, si los errores se abordan de forma justa y si las personas que cuestionan las suposiciones siguen recibiendo apoyo y oportunidades.

La forma en que los líderes gestionan la retroalimentación en diferentes culturas tiene un impacto directo en la disposición a expresarse. Las críticas públicas, las respuestas despectivas o la culpa excesiva pueden reducir rápidamente la franqueza, sobre todo en aquellos contextos en los que el estatus y la dignidad personal son importantes.

Preguntar «¿Lo entiendes?» rara vez es una forma eficaz de evaluar la comprensión, ya que la pregunta invita a una respuesta de sí o no y puede dar a entender que cualquier malentendido es culpa del oyente. En entornos internacionales, los empleados pueden mostrarse especialmente reacios a responder negativamente porque quieren evitar pasar vergüenza, proteger su reputación profesional o mostrar respeto hacia la persona que ha dado la explicación.

Un enfoque más eficaz consiste en analizar cómo interpretan las personas ese requisito. Los responsables pueden pedir a los miembros del equipo que describan los próximos pasos, expliquen cómo se repartirán las responsabilidades, identifiquen posibles obstáculos o resuman el resultado previsto. Esto no debe parecer un examen. El objetivo es crear un entendimiento común e identificar las diferencias de interpretación antes de que afecten al rendimiento.

Los resúmenes escritos también pueden ser de ayuda, sobre todo cuando los compañeros trabajan en una segunda lengua o deben procesar información compleja. Sin embargo, la documentación debe servir de apoyo a la conversación, no sustituirla, ya que una instrucción escrita puede interpretarse de diferentes maneras si el contexto general no queda claro. Los responsables también deben analizar su propia comunicación. Si varias personas necesitan aclaraciones, es posible que el problema no radique en la comprensión individual. Es posible que la explicación original se basara en suposiciones, en terminología desconocida o en conocimientos que no se compartían con todo el equipo.

Las organizaciones suelen animar a los empleados a comunicar los riesgos lo antes posible, pero no siempre hay consenso sobre lo que significa «lo antes posible». Algunos empleados expresan sus preocupaciones en cuanto detectan una incertidumbre, ya que consideran que comunicar el problema es una forma de obtener apoyo y evitar que este se agrave. Otros creen que deben investigar el asunto, identificar posibles soluciones y recabar pruebas suficientes antes de recurrir a sus superiores.

Ambos enfoques tienen sus ventajas. Plantear cada incertidumbre de inmediato puede abrumar a los directivos y reducir el sentido de responsabilidad local, mientras que esperar demasiado tiempo puede limitar la capacidad de la organización para intervenir de forma eficaz. Las expectativas culturales en torno a la responsabilidad pueden influir en esta decisión. Los empleados que creen que los profesionales competentes deben resolver los problemas de forma independiente pueden mostrarse reacios a escalar el problema porque no quieren parecer incapaces, mientras que aquellos que trabajan en jerarquías estrictas pueden esperar a seguir el canal de comunicación formal en lugar de dirigirse a los altos directivos al margen de los procesos establecidos.

El lenguaje utilizado en la escalación también puede generar ansiedad. Términos como «problema», «fracaso» o «objetivo no alcanzado» pueden dar a entender que se está culpando a alguien, lo que lleva a los empleados a describir los problemas con cautela, con la esperanza de que la situación aún pueda resolverse sin llamar la atención innecesariamente. Por lo tanto, los líderes deben definir claramente las expectativas en materia de escalado. Los equipos necesitan orientación práctica sobre qué problemas deben plantearse de inmediato, cuáles pueden gestionarse a nivel local y qué información se requiere al escalar un asunto. Los ejemplos concretos suelen ser más útiles que las declaraciones generales que animan a la gente a «expresarse».

El teletrabajo y el trabajo híbrido pueden dificultar la identificación de la incertidumbre y las preocupaciones emergentes, ya que los líderes tienen menos oportunidades de observar el comportamiento informal, detectar vacilaciones o reconocer cuándo los empleados están pasando por dificultades. Las reuniones virtuales también reducen algunas de las señales sociales que facilitan la interpretación. Los participantes pueden mantener las cámaras apagadas, sufrir problemas de conexión o dividir su atención entre varias tareas, lo que significa que un compañero que parezca callado puede estar reflexionando, desconectado, inseguro o, simplemente, incapaz de encontrar el momento adecuado para intervenir.

Por lo tanto, los equipos a distancia necesitan oportunidades más específicas para plantear preguntas y escalar problemas. Las conversaciones individuales periódicas son especialmente importantes, ya que los empleados pueden plantear en privado cuestiones que no abordarían durante una reunión en línea con muchos participantes. Los líderes deben evitar que cada interacción se convierta en una simple actualización de estado. Las conversaciones deben dejar espacio para la incertidumbre, los riesgos emergentes, las preocupaciones de las partes interesadas y las preguntas que aún no tienen una respuesta completa.

La comunicación escrita puede facilitar el acceso, ya que permite a las personas disponer de tiempo para reflexionar y formular sus opiniones. Sin embargo, los temas delicados pueden resultar difíciles de interpretar a través del correo electrónico o las plataformas de mensajería. Cuando el significado no está claro o las relaciones se ven sometidas a tensión, una conversación directa suele ser más eficaz.

Estos retos son especialmente relevantes para los equipos globales distribuidos y los GCC. El recurso del GBC sobre la gestión eficaz de equipos de GCC a distancia analiza cómo la distancia, los husos horarios, la visibilidad y la estructura organizativa influyen en la comunicación y la colaboración.

No hay un único canal de comunicación que funcione igual de bien para todos los empleados o en todas las situaciones. Las organizaciones deben ofrecer varias vías fiables a través de las cuales se puedan plantear preguntas e inquietudes. Las reuniones con muchos participantes pueden ser adecuadas para ofrecer aclaraciones generales y mantener un debate conjunto, mientras que los grupos más reducidos permiten abordar los temas con mayor detalle. Las conversaciones individuales pueden resultar más eficaces para tratar cuestiones delicadas, sobre todo cuando la jerarquía o las relaciones personales influyen en la disposición a expresarse.

Los canales escritos ofrecen tiempo para la reflexión y pueden resultar muy útiles para los compañeros que trabajan en una segunda lengua, mientras que los mecanismos de denuncia anónima pueden ser necesarios para abordar cuestiones graves relacionadas con la ética, el cumplimiento normativo o el entorno laboral. Sin embargo, la existencia de múltiples canales no exime a los responsables de asumir su responsabilidad. No se debe esperar que los empleados tengan que lidiar con complejos sistemas de escalamiento de incidencias simplemente porque los responsables no hayan sabido crear relaciones de trabajo abiertas.

Los responsables deben explicar qué canales son los adecuados para los distintos tipos de problemas y asegurarse de que los empleados comprendan cómo se gestionarán sus inquietudes. Nunca se debe prometer confidencialidad cuando no se pueda garantizar, pero las expectativas deben quedar claras. Los sistemas más eficaces combinan los canales formales con relaciones sólidas en el día a día, ya que los empleados son más propensos a plantear sus inquietudes desde el principio cuando saben a quién acudir y confían en que la conversación se gestionará de forma responsable.

Plantear preguntas y expresar inquietudes son capacidades empresariales esenciales, ya que mejoran la comprensión, la calidad de las decisiones, el aprendizaje, la innovación y la gestión de riesgos. El silencio no debe interpretarse automáticamente como comprensión, acuerdo, confianza o ausencia de inquietudes, ya que las expectativas culturales en torno a la jerarquía, el respeto, la armonía grupal, la credibilidad profesional y la comunicación influyen en que las personas se sientan cómodas a la hora de cuestionar a los demás.

Los empleados pueden expresar sus inquietudes de forma indirecta o a través de conversaciones privadas, en lugar de plantearlas abiertamente. Las invitaciones generales del tipo «¿Alguna pregunta?» suelen fracasar porque hacen recaer todo el riesgo social y profesional de intervenir en la propia persona. En su lugar, los líderes deberían plantear preguntas concretas para analizar los riesgos, las suposiciones, la información que falta y los posibles obstáculos, al tiempo que comprueban que se ha entendido el tema mediante el debate y la explicación, en lugar de limitarse a pedir una confirmación del tipo «sí» o «no».

La seguridad psicológica no exige que todo el mundo se comunique de la misma manera. Requiere vías fiables y eficaces a través de las cuales las personas puedan aportar ideas, pedir aclaraciones, reconocer la incertidumbre y plantear sus inquietudes. La escalación temprana depende de unas expectativas claras y de respuestas constructivas por parte del liderazgo, mientras que los líderes a nivel global fomentan la transparencia a través de su comportamiento cotidiano, especialmente en la forma en que responden cuando los empleados comparten información difícil o inesperada.