Uno de los mayores errores en el ámbito de los negocios internacionales es pensar que todo el mundo aborda las relaciones profesionales con expectativas más o menos similares. En realidad, las distintas culturas suelen tener ideas muy diferentes sobre cómo debe establecerse la confianza para que las relaciones comerciales puedan desarrollarse de forma eficaz.
En muchas organizaciones de América del Norte y del norte de Europa, las relaciones suelen surgir a raíz de una colaboración satisfactoria. La competencia, la capacidad de respuesta, la preparación y la obtención constante de resultados demuestran que una persona es de fiar. Por lo tanto, las conversaciones de negocios pueden iniciarse con relativa rapidez, ya que se espera que la confianza surja de forma natural a medida que las personas trabajan juntas.
En otros contextos, el orden puede invertirse. El propio desarrollo de la relación puede considerarse una parte importante a la hora de reducir la incertidumbre antes de asumir compromisos empresariales significativos. Las conversaciones previas a las reuniones, las oportunidades para conocer los antecedentes de alguien o el tiempo que se pasa durante el almuerzo o la cena no son distracciones del negocio. A menudo se consideran una parte esencial para hacer negocios con éxito, ya que aportan la confianza de que la relación servirá de base para una futura colaboración.
Estas diferentes expectativas explican por qué, en ocasiones, las reuniones internacionales dejan a los participantes con impresiones muy distintas sobre una misma interacción. Un directivo puede considerar que la reunión ha sido muy productiva porque se tomaron decisiones de forma eficiente. Otro puede salir con la sensación de que el debate avanzó demasiado rápido antes de que se hubiera establecido la confianza suficiente. Ninguno de los dos está necesariamente equivocado. Simplemente están evaluando la reunión partiendo de supuestos diferentes sobre cómo deben desarrollarse las relaciones profesionales.
Esta distinción suele hacerse evidente cuando las organizaciones se adentran en nuevos mercados internacionales. Las empresas acostumbradas a entornos muy centrados en las tareas pueden subestimar la importancia de establecer relaciones con clientes, proveedores, funcionarios públicos o socios comerciales. Del mismo modo, las organizaciones que, por naturaleza, dedican mucho tiempo a desarrollar relaciones pueden sentirse frustradas cuando sus colegas en el extranjero parecen ansiosos por pasar directamente a las negociaciones comerciales. Comprender estas diferentes expectativas ayuda a las organizaciones a evitar malinterpretaciones de los comportamientos y a desarrollar alianzas internacionales más sólidas.
Esto cobra especial relevancia cuando se trabaja en un entorno con diferentes culturas nacionales. Por ejemplo, las organizaciones que operan en la India, Egiptoo Brasil pueden descubrir que dedicar tiempo a las relaciones ayuda a generar confianza antes de tomar decisiones comerciales importantes. En comparación, las organizaciones que operan en Alemania o en Estados Unidos pueden descubrir que los conocimientos técnicos, la preparación y el cumplimiento fiable de los compromisos establecen la credibilidad más rápidamente que el desarrollo prolongado de relaciones.
Estos ejemplos nunca deben interpretarse como estereotipos nacionales rígidos. La personalidad individual, la cultura organizativa, el sector y la experiencia internacional previa influyen en el comportamiento. No obstante, comprender las expectativas culturales generales proporciona un contexto valioso que ayuda a explicar por qué los compañeros de trabajo, los clientes y los socios a veces abordan las relaciones de manera diferente.
