La comunicación y la retroalimentación en equipos internacionales

La comunicación es un elemento fundamental en casi todos los Centros de Capacidades Globales. Influye en la forma en que se transfiere el trabajo, en cómo se desarrollan las relaciones, en cómo se resuelven los problemas y en la eficacia con la que los equipos colaboran entre distintos países y zonas horarias. Sin embargo, a pesar de su importancia, la comunicación suele ser uno de los aspectos menos comprendidos del rendimiento de los GCC.

Cuando los líderes analizan por qué se han estancado los proyectos, por qué las partes interesadas se han frustrado o por qué los equipos parecen descoordinados, la causa fundamental no suele residir en la capacidad técnica, la falta de esfuerzo o las malas intenciones. Lo más habitual es que el problema se remonte a la comunicación: la información se ha interpretado de forma diferente, no se han cuestionado ciertas suposiciones, no se han planteado las preocupaciones o se han malinterpretado los comentarios.

Estos problemas son especialmente habituales en entornos de GCC, ya que la comunicación se produce simultáneamente en múltiples dimensiones. Los equipos pueden trabajar en distintos países, culturas, zonas horarias, idiomas y funciones empresariales. Es posible que los compañeros de trabajo nunca se hayan conocido en persona y que interactúen casi exclusivamente a través del correo electrónico, las plataformas de mensajería, las videollamadas y los sistemas de gestión de proyectos. En estas circunstancias, incluso los malentendidos relativamente pequeños pueden amplificarse y empezar a afectar al rendimiento, a las relaciones y a los resultados de los proyectos.

Los problemas de comunicación también pueden resultar engañosos, ya que rara vez son dramáticos al principio. Un correo electrónico malinterpretado, una pregunta que no se ha formulado, una respuesta indirecta o un retraso en la escalación pueden parecer insignificantes si se analizan de forma aislada. Sin embargo, con el tiempo, estos pequeños problemas se acumulan. Los plazos empiezan a incumplirse, aumenta el trabajo de corrección, las partes interesadas pierden la confianza y los equipos se sienten cada vez más frustrados entre sí.

A medida que los centros de servicios compartidos (GCC) pasan de ser meros centros de ejecución de transacciones a convertirse en socios estratégicos de negocio, la capacidad de comunicación cobra cada vez más importancia. La capacidad de comunicarse con claridad, de dar y recibir comentarios de forma eficaz, y de crear un entendimiento común más allá de las fronteras suele ser uno de los factores que diferencia a los centros de alto rendimiento de aquellos que tienen dificultades para alcanzar todo su potencial.

Uno de los retos más importantes en materia de comunicación en los entornos del CCG tiene que ver con las diferencias en el estilo de comunicación.

Algunas culturas suelen valorar la franqueza y la comunicación explícita. Los mensajes suelen ser claros, precisos y relativamente inequívocos. Las personas pueden sentirse cómodas expresando abiertamente su desacuerdo, cuestionando las suposiciones y planteando sus inquietudes directamente. Este estilo suele considerarse eficaz, ya que reduce la incertidumbre y permite abordar los problemas con rapidez.

Es posible que otras culturas concedan mayor importancia a la diplomacia y al mantenimiento de las relaciones. La comunicación puede ser más matizada y contextual, expresándose las preocupaciones con cautela y comunicándose los desacuerdos de forma más sutil. Las personas pueden intentar evitar causar incomodidad o dañar las relaciones y, por lo tanto, se comunican con mayor sensibilidad y de forma más indirecta.

Ninguno de los dos enfoques es intrínsecamente superior.

La comunicación directa puede aportar claridad y facilitar una toma de decisiones rápida. La comunicación indirecta puede preservar las relaciones y reducir conflictos innecesarios.  Sin embargo, estos diferentes enfoques pueden plantear retos considerables dentro de los equipos internacionales.

Una de las partes implicadas puede creer que las instrucciones se han transmitido con claridad, mientras que el destinatario interpreta el mensaje de forma bastante diferente. Es posible que se insinúen ciertas preocupaciones, pero que estas no se reconozcan. Puede que haya preguntas que no se formulen porque las personas dan por hecho que ya han comunicado su incertidumbre. Es posible que no se soliciten aclaraciones porque los empleados se sientan incómodos al parecer desinformados.

Las consecuencias pueden ser importantes. El trabajo puede desarrollarse partiendo de supuestos erróneos, pueden quedar cuestiones sin resolver y pueden surgir frustraciones en ambas partes de la relación.

Con el paso del tiempo, los problemas de comunicación pueden empezar a afectar a la percepción del rendimiento. Las partes interesadas a nivel global pueden llegar a la conclusión de que los equipos locales carecen de sentido de la responsabilidad o de iniciativa, mientras que los equipos locales pueden sentir que no reciben la orientación suficiente o que se les imponen expectativas poco realistas.

En muchos casos, ambos grupos actúan de forma profesional, de acuerdo con sus propios supuestos culturales. La dificultad radica en que esos supuestos nunca se han expresado de forma explícita.

La retroalimentación es otro ámbito en el que suelen surgir diferencias de comunicación.

La mayoría de las organizaciones reconocen que la retroalimentación es esencial para mejorar el rendimiento, el desarrollo de los empleados y una colaboración eficaz. Sin embargo, las culturas suelen tener planteamientos muy diferentes sobre cómo debe transmitirse la retroalimentación, con qué frecuencia debe tener lugar y hasta qué punto las personas deben sentirse cómodas a la hora de abordar cuestiones relacionadas con el rendimiento.

En algunos entornos empresariales, la retroalimentación directa se valora positivamente, ya que aporta claridad y ayuda a las personas a mejorar rápidamente. Es posible que los empleados esperen que los responsables aborden los problemas abiertamente y que consideren la crítica constructiva como un aspecto normal del desarrollo profesional.

En otros entornos, la retroalimentación puede transmitirse de forma más cuidadosa e indirecta. Puede que se haga mayor hincapié en preservar las relaciones, proteger la dignidad de las personas y evitar situaciones embarazosas innecesarias. Por lo tanto, la forma en que se transmite la retroalimentación puede llegar a ser tan importante como el propio contenido.

Estas diferencias pueden generar confusión en ambos sentidos.

Es posible que los directivos crean que se están comunicando con claridad, mientras que los empleados perciben sus comentarios como innecesariamente duros o excesivamente críticos.

Del mismo modo, es posible que los empleados reciban comentarios muy diplomáticos y no se den cuenta de que se están planteando cuestiones importantes.

La retroalimentación ascendente puede resultar igualmente complicada. En algunas culturas, los empleados se sienten cómodos a la hora de aportar sugerencias y cuestionar la forma de pensar de la dirección. En otras, cuestionar a los altos cargos puede parecer inapropiado o resultar incómodo, incluso cuando los directivos fomentan activamente el debate abierto.

El resultado suele ser la frustración por ambas partes. Los directivos pueden pensar que los empleados ocultan información o carecen de iniciativa, mientras que los empleados pueden sentirse inseguros sobre qué temas se pueden tratar con total tranquilidad y cómo deben comunicar sus comentarios.

Estos retos están estrechamente relacionados con la expresión de opiniones, donde las expectativas culturales en torno a la crítica, el reconocimiento y las relaciones profesionales pueden influir significativamente en la eficacia de la comunicación.

Muchos fallos de comunicación en entornos GCC no son, en realidad, fallos de comunicación. Son fallos de contexto.

Las organizaciones internacionales suelen centrarse en gran medida en la eficiencia de los procesos y la transferencia de conocimientos. Se proporcionan instrucciones detalladas, se documentan los flujos de trabajo y se asignan las tareas con cuidado. Sin embargo, es posible que los equipos sigan teniendo dificultades para rendir de forma constante o para trabajar de manera autónoma.

A menudo esto ocurre porque los empleados entienden lo que se les pide que hagan, pero no por qué lo hacen.

El contexto es importante porque permite a las personas ejercer su criterio y tomar decisiones fundamentadas cuando cambian las circunstancias. Los empleados que comprenden los objetivos generales de la empresa suelen estar mejor preparados para establecer prioridades de forma eficaz, identificar posibles riesgos y adaptarse adecuadamente cuando surgen situaciones inesperadas.

Sin el contexto suficiente, la comunicación se vuelve muy transaccional. Las personas llevan a cabo sus tareas, pero pueden tener dificultades cuando surgen imprevistos o cambian las prioridades. Las partes interesadas pueden sentirse frustradas porque parece que los equipos dependen constantemente de orientaciones y aclaraciones.

Sin embargo, desde el punto de vista de los equipos locales, la cuestión puede ser totalmente diferente. Los empleados pueden tener la sensación de que se les pide que obtengan resultados sin comprender lo suficiente el entorno empresarial en el que se toman las decisiones.

Proporcionar contexto requiere algo más que limitarse a compartir información. Implica ayudar a las personas a comprender cómo su trabajo contribuye a objetivos más amplios y por qué son importantes determinadas prioridades. Esta comprensión compartida mejora significativamente la calidad de la comunicación y, a menudo, permite a los equipos trabajar con mayor confianza e independencia.

La escalación es otro ámbito en el que suelen ponerse de manifiesto los problemas de comunicación.

La mayoría de las organizaciones desean que los problemas se detecten a tiempo y se comuniquen abiertamente. Por lo general, los problemas son más fáciles de resolver cuando se plantean rápidamente y se debaten con transparencia.

Sin embargo, las percepciones culturales sobre la escalada suelen diferir considerablemente.

Algunos profesionales consideran que las inquietudes deben plantearse de inmediato, aunque la información sea incompleta. Consideran que la comunicación temprana de los problemas es una actitud responsable que permite gestionar los riesgos de forma eficaz.

Hay quienes pueden sentir una fuerte obligación de resolver los problemas por su cuenta antes de recurrir a los responsables o a las partes interesadas. Elevar un asunto a un nivel superior demasiado pronto puede parecer prematuro, inútil o potencialmente perjudicial para la credibilidad profesional.

Las actitudes hacia la jerarquía también pueden influir en el comportamiento a la hora de escalar problemas. Es posible que los empleados duden a la hora de comunicar malas noticias porque desean evitar decepcionar a sus superiores o generar preocupaciones innecesarias. Otros pueden sentirse incómodos a la hora de cuestionar suposiciones o presentar información que contradiga las expectativas.

El resultado suele ser el mismo. Los problemas permanecen sin resolver durante más tiempo del previsto y se vuelven más difíciles de abordar.

Las partes interesadas a nivel mundial pueden sentirse frustradas porque los problemas parecen surgir de forma repentina y sin previo aviso. Los equipos locales pueden sentirse igualmente frustrados porque han estado trabajando duro para gestionar el problema de forma independiente y pueden creer que sus esfuerzos no han sido reconocidos.

Por lo tanto, la comunicación en torno a la escalación rara vez es solo una cuestión de procedimiento. A menudo viene determinada por suposiciones relativas a la responsabilidad, las relaciones, la autoridad y el comportamiento profesional.

Este reto está estrechamente relacionado con «Cómo funciona realmente la jerarquía» y «Cómo gestionan las personas los plazos y los compromisos», dos aspectos que pueden influir considerablemente en el momento en que las personas expresan sus preocupaciones y en cómo gestionan las expectativas.

A medida que los GCC siguen creciendo y asumiendo responsabilidades cada vez más estratégicas, la capacidad de comunicación se convierte en un factor determinante para el éxito a largo plazo.

Los centros con mejor rendimiento rara vez triunfan por contar con procesos perfectos o sistemas impecables. Lo más habitual es que triunfen porque crean entornos de comunicación que fomentan la claridad, la transparencia y el entendimiento mutuo.

Para ello no basta con animar a la gente a comunicarse con más frecuencia.

Las organizaciones exitosas establecen ritmos de comunicación claros y crean oportunidades para mantener un diálogo regular. Fomentan las preguntas y buscan activamente aclaraciones, en lugar de dar por sentado que todo se ha entendido. Reconocen que el silencio no indica necesariamente acuerdo y que los estilos de comunicación pueden variar considerablemente entre personas y culturas.

Igualmente importante es que crean entornos en los que los empleados se sienten psicológicamente seguros a la hora de plantear sus inquietudes y hablar de sus dificultades. Los miembros del equipo entienden que se fomenta el hecho de hacer preguntas, que se agradecen los comentarios constructivos y que elevar un asunto a un nivel superior se considera un comportamiento responsable, en lugar de un signo de fracaso.

Con el tiempo, estas prácticas contribuyen a generar confianza. Las partes interesadas se sienten cada vez más seguras de que los problemas se comunicarán con transparencia y se gestionarán de forma proactiva. Los equipos se sienten mejor respaldados y ganan confianza a la hora de trabajar de forma transversal entre departamentos, zonas geográficas y culturas.

Una formación bien estructurada sobre el impacto de las diferentes expectativas culturales a nivel mundial puede resultar de gran ayuda para las personas que trabajan en un entorno del CCG.

A medida que los GCC pasan de ser simples centros de distribución a convertirse en socios estratégicos, la capacidad de comunicación se convierte cada vez más en una ventaja competitiva.

Las organizaciones realizan importantes inversiones en tecnología, modelos operativos y desarrollo del talento. Sin embargo, la eficacia de estas inversiones suele depender de la calidad de la comunicación que las rodea. Es necesario compartir conocimientos, armonizar expectativas, comunicar prioridades y mantener las relaciones en entornos globales cada vez más complejos.

Los centros que obtienen buenos resultados de forma constante rara vez son aquellos que simplemente se comunican más. Son aquellos que se comunican de forma más eficaz. Son conscientes de que la comunicación consiste, fundamentalmente, en crear un entendimiento común, fomentar la confianza y permitir que las personas trabajen juntas con éxito a pesar de las diferencias geográficas, culturales y de perspectiva.

En definitiva, la comunicación y la retroalimentación no son capacidades secundarias en los entornos de GCC. Constituyen el núcleo de la forma en que los equipos internacionales colaboran, resuelven problemas y aportan valor a la organización en su conjunto. A medida que los modelos operativos globales se vuelven cada vez más interconectados, la capacidad de comunicarse de forma eficaz más allá de las fronteras cobrará aún más importancia a la hora de determinar el éxito a largo plazo de GCC.