En este último blog de nuestra serie sobre subcontratación global nos centramos en algunas áreas internas clave que son fundamentales pero que, según nuestra experiencia, se pasan por alto o se abordan de forma deficiente.
Por qué la gestión del talento y los recursos humanos es clave durante el proceso de externalización global.
Una vez que se ha tomado la decisión de embarcarse en un programa de transformación como la externalización global, y todos, desde el nivel C hasta los miembros del equipo, han comprendido la importancia y el riesgo del programa y su papel específico en el proyecto, entramos en la fase de ejecución. En esta coyuntura, el impacto de los planes en los equipos y los retos humanos que plantean se magnifican y, si no se planifican y gestionan bien, pueden hacer descarrilar hasta el proyecto más cuidadosamente concebido. Acertar con estos elementos es fundamental y, si no se gestionan a diario con concentración y agilidad, supondrán potencialmente el mayor quebradero de cabeza para la dirección del proyecto.
Las cuestiones clave que hay que tener en cuenta en esta fase son:
- Desplazamientos: Está claro que los programas de externalización global causarán un cierto nivel de estrés individual y de equipo, a menudo simplemente por el miedo y la desconfianza ante lo desconocido. Estos retos pueden reducirse aplicando una formación de concienciación cultural y tutoría, pero además, y fundamental para el éxito del programa, es el desarrollo de un plan de adscripción, es decir, el envío de personas hacia y desde la entidad de externalización elegida. Esto no sólo facilita la transferencia de procesos, sino también el desarrollo de las necesarias relaciones interempresariales, la conciencia cultural y la confianza básica en la asociación, una confianza que tan a menudo falta al inicio de tales proyectos.
Para que un buen plan de comisión de servicio tenga éxito, es fundamental que la alta dirección y los miembros del equipo se comprometan al 100% con el programa, manteniendo al mismo tiempo los niveles de entrega o servicio del entorno actual. El equipo del proyecto tendrá que ser muy flexible y ágil para adaptar el plan de adscripción a las necesidades reales del programa a medida que éste evolucione. También es muy importante elegir cuidadosamente a los candidatos: no sólo tienen que ser expertos en procesos, sino también embajadores de la empresa y del programa y, además, deben ser conscientes de las diferencias culturales. Esta combinación de aptitudes es poco frecuente en la mayoría de las empresas y encontrarla en un entorno de cambio a menudo "amenazador" puede resultar difícil.
- Desgaste/Retención: Los proyectos más cuidadosamente planificados suelen incluir una línea de trabajo sobre la gestión del desgaste en el entorno "doméstico", pero es importante tenerlo en cuenta también en el entorno externalizado/deslocalizado. A menudo, debido al idioma o a estilos de gestión diferentes, o simplemente a una serie de bloqueos culturales, las personas decidirán que este programa no es para ellos y se marcharán, sobre todo si el mercado laboral local es escaso. Si no se presta la debida atención a la deserción, puede ser una de las principales causas del fracaso del programa, no sólo por la falta de recursos, sino también por la posibilidad de que se disparen los costes del programa con formación adicional, traslados adicionales y recursos de sustitución añadidos, todo ello necesario tanto en el país de origen como en el nuevo entorno.
Keith Warburton, Director General Global Business Culture Un área de atención específica debe ser el posible desgaste de competencias clave en el entorno "de origen" (que a largo plazo puede ser un resultado deseado), pero la atención a la retención de estas competencias clave en la fase de transición es fundamental para la ejecución del programa debido a la criticidad del conocimiento del proceso como factor de éxito para el proyecto. También es muy importante contar con planes de retención para los líderes clave de la organización, algunos de los cuales pueden sentirse desencantados y en peligro, e incluso los líderes del proyecto, centrados al 100% en el éxito del programa, pueden estar preocupados por su propio futuro a pesar de estar dirigiendo un programa de gran impacto como éste. Una vez más, es importante diseñar planes de carrera y recompensas a medida, y habrá que tener especial cuidado si la persona que dirige el proyecto ya ha sido identificada como un futuro líder de nivel C o es fundamental para la base de clientes.
- Recolocación: Durante la fase de ejecución del proyecto, normalmente ya habrá un plan para un cierto nivel de reducción de plantilla en el entorno "de origen". Esto, como hemos dicho antes, creará un nivel de incertidumbre y miedo que es comprensible y debe gestionarse bien para que no descarrile el proyecto. Un elemento clave para gestionar bien este riesgo es un programa de recolocación cuidadosamente diseñado para los afectados. Los equipos querrán saber cómo se les tratará a ellos o a sus colegas, y un programa de recolocación bien pensado es esencial para mantener a la gente lo más motivada posible. Además, ayudará a evitar conflictos en el lugar de trabajo, tanto a nivel individual como de equipo. Siempre que sea posible, se aconseja que una fuente externa ofrezca asesoramiento adicional individual o de equipo para ayudar a las personas a aceptar las consecuencias del programa, aunque no les afecte directamente.
Embalar y enviar
Una vez que su proyecto de externalización, deslocalización o centralización del trabajo esté en marcha, se enfrentará a la tarea de empaquetar y enviar el trabajo seleccionado. La capacidad de su organización para hacer frente a esta tarea dependerá de la experiencia de la organización, del estado de ánimo en torno a la iniciativa específica de deslocalización y de las estrategias que ponga en marcha para apoyar esta fase. Suponiendo que se hayan tomado buenas decisiones sobre el trabajo que se va a trasladar, esta fase consiste esencialmente en describir lo que se hace con suficiente detalle como para formar al nuevo personal y proporcionar el equipo y la infraestructura adecuados para que presten un servicio al menos tan bueno como el actual.
Estos son algunos de los factores que hay que tener en cuenta en esta fase:
- ¿Cómo se miden actualmente los niveles de servicio? Si no existen parámetros sólidos y aceptados que describan el nivel de servicio actual, no podrá hacer comparaciones una vez enviado el trabajo. Cuando empaquete el trabajo para enviarlo, asegúrese de que se han establecido, aceptado y comunicado como referencia antes del traslado.
- ¿En qué medida transfiere usted conocimientos a las personas que desempeñan nuevas funciones o son nuevas en su organización? Su capacidad para definir el trabajo, formar a las personas y darles acceso a un apoyo continuo dependerá de los sistemas que tenga actualmente para la transferencia de conocimientos y la formación. Con una mudanza, se enfrenta al reto añadido de tener que trabajar en diferentes zonas geográficas y, tal vez, con diferentes empresas si hay terceros implicados. La documentación detallada, la formación eficaz y el acceso permanente a los conocimientos son la clave del éxito. También puede ser necesario crear nuevas herramientas de colaboración y aprendizaje en línea.
- ¿Hasta qué punto los equipos y funciones existentes confían los unos en los otros? Cuando esto es así, el trabajo fluye sin fricciones por toda la organización. Una vez que se empaqueta el trabajo y se envía, ¿cómo se puede garantizar que se toman medidas para fomentar la confianza entre los nuevos puntos de contacto? Soluciones como la rotación de directivos pueden contribuir en gran medida a fomentar la confianza entre los equipos.
- Cuando se envía el trabajo, se tarda un tiempo en desembalar y en que los servicios estén plenamente operativos. Durante este periodo, es necesario adoptar un enfoque paralelo para garantizar que no haya interrupciones en la actividad empresarial y que éstas sean lo más breves posible para evitar costes innecesarios.
Hay muchas más cosas que tener en cuenta a la hora de embalar el trabajo y enviarlo. Si piensa con amplitud de miras y adopta un enfoque sistemático, se asegurará un buen resultado para esta mudanza y creará una capacidad para futuras mudanzas.
Gestión de proyectos
A la hora de deslocalizar, externalizar o centralizar el trabajo, habrá que gestionar múltiples proyectos y flujos de trabajo con un alto grado de interdependencia. Un enfoque de la gestión de proyectos que equilibre el rigor con los resultados y se apoye en una comunicación sólida será clave para el éxito de su programa global. Si aún no dispone de estas competencias en su empresa, su adquisición debe ser un factor clave en el proceso de selección de socios para su programa.
Algunos factores a tener en cuenta en su enfoque de la gestión de proyectos:
- Los comienzos y finales sólidos de los proyectos garantizan que lo que ocurre en el medio se desarrolle bien. Un objetivo claro y sencillo para cada proyecto, junto con el equipo adecuado y un alcance claro, contribuirán al éxito. Estar preparado para realizar una revisión sucinta y abierta de los proyectos por parte de la dirección puede garantizar que el enfoque de la gestión de proyectos evolucione y mejore en función de la experiencia adquirida.
- En los equipos de proyecto puede participar personal de los socios, además de sus propios equipos. Desarrollar un lenguaje común y un entendimiento del enfoque de los proyectos es importante para minimizar el riesgo de fracasos.
- ¿Cómo se puede encontrar un equilibrio entre el tamaño del equipo y su autonomía frente a la necesidad de garantizar que el programa general va por buen camino? Los equipos pequeños con un objetivo bien definido pueden ser muy ágiles y adaptarse rápidamente a los cambios. Tienen que poder hacerlo dentro de un marco que garantice que sus resultados están en consonancia con el programa general.
- La naturaleza de este trabajo puede suponer un gran reto para equipos e individuos. Esto lo convierte en una gran oportunidad para desarrollar a las personas de su organización, ofreciéndoles tareas exigentes y apoyándoles en el desarrollo de sus capacidades. Puede utilizar estos proyectos como una forma de desarrollar a personas con alto potencial en su organización para futuros puestos.
- ¿Cómo encontrar un equilibrio entre los informes de progreso y la gobernanza? Demasiado y no se utilizará, demasiado poco y los equipos y las partes interesadas perderán la orientación. Es fundamental crear una cultura de la transparencia para poder detectar cualquier problema en una fase temprana y reconocer los logros a medida que se alcanzan. Los grupos de dirección desempeñan un papel clave a la hora de guiar, cuestionar y animar a los equipos, al tiempo que están preparados para tomar decisiones difíciles cuando sea necesario.
Hay muchos otros aspectos a tener en cuenta: los detalles serán importantes y dependerán del contexto en el que se desarrollen sus proyectos. Nos encantaría hablar contigo sobre cómo puedes preparar este aspecto de tu programa.
Esperamos que esta serie de entradas de blog sobre aspectos clave de la externalización global haya sido útil. Si podemos ayudarle en algo más, póngase en contacto con nosotros.
