Formación y desarrollo de competencias en los centros de competencias globales

Uno de los errores más comunes en torno a los Centros de Capacidades Globales es la creencia de que la capacidad se puede desarrollar únicamente mediante la formación. Las organizaciones realizan importantes inversiones en programas de incorporación, documentación de procesos, iniciativas de transferencia de conocimientos y formación técnica, y a menudo dan por sentado que, una vez que los empleados hayan recibido la información necesaria, serán capaces, de forma natural, de rendir al nivel exigido. En realidad, la relación entre la formación y la capacidad es mucho más compleja.

La mayoría de los responsables de GCC pueden citar ejemplos de equipos que han completado todos los programas de formación obligatorios y, aun así, siguen teniendo dificultades para trabajar de forma autónoma. Es posible que los empleados comprendan el proceso, sepan dónde encontrar la documentación y sean capaces de explicar la teoría que subyace a una tarea, pero que, aun así, carezcan de la confianza, el criterio o la experiencia práctica necesarios para hacer frente a situaciones del mundo real. El reto no es la falta de conocimientos. El reto es la capacidad de aplicar esos conocimientos de forma coherente cuando se enfrentan a situaciones ambiguas, prioridades contrapuestas, presiones de las partes interesadas o circunstancias desconocidas.

Esta distinción cobra cada vez más importancia a medida que los GCC van madurando. Durante las primeras etapas de desarrollo, el éxito suele medirse por la capacidad de replicar procesos y entregar el trabajo de acuerdo con estándares claramente definidos. Sin embargo, a medida que el centro crece, las expectativas cambian. Ya no se espera que los equipos se limiten a ejecutar tareas, sino que aporten ideas, resuelvan problemas, interactúen con las partes interesadas y asuman cada vez más la responsabilidad de los resultados empresariales. Es en este punto cuando muchas organizaciones descubren la diferencia entre una plantilla formada y una plantilla competente.

Por lo tanto, el desarrollo de capacidades requiere una perspectiva más amplia que la mera formación. Implica crear un entorno en el que las personas sean capaces de interpretar la información, ejercer su criterio, aprender de la experiencia y adaptar sus conocimientos a nuevas situaciones. El objetivo no es simplemente formar empleados que sepan qué hacer. El objetivo es formar profesionales que comprendan por qué lo hacen, cuándo pueden darse excepciones y cómo tomar decisiones acertadas cuando las circunstancias cambien inevitablemente.

Este reto reviste especial importancia para las organizaciones que desean ir más allá de los modelos de prestación de servicios transaccionales. A medida que los centros de control global (GCC) asumen la responsabilidad de tareas más complejas, la capacidad de los empleados para trabajar con confianza y de forma independiente se convierte en un factor clave para el rendimiento empresarial. Los centros que logran desarrollar con éxito estas capacidades suelen convertirse en socios estratégicos de confianza para el conjunto de la organización, mientras que aquellos que se centran exclusivamente en la transferencia de información pueden seguir dependiendo del apoyo de la sede central durante mucho más tiempo del previsto inicialmente.

Una de las características que definen a un GCC maduro es la capacidad de sus equipos para operar con niveles cada vez mayores de independencia. Esto no significa operar sin supervisión ni rendición de cuentas. Más bien, significa tener la confianza y la capacidad necesarias para tomar las decisiones adecuadas, resolver problemas y gestionar las responsabilidades sin una intervención excesiva por parte de la sede central.

Por desgracia, la autonomía no se consigue simplemente indicando a los empleados que asuman la responsabilidad. La responsabilidad surge poco a poco a través de la experiencia, la confianza y el desarrollo.

Muchos empleados de GCC comienzan su trayectoria centrándose en actividades claramente definidas con procedimientos bien establecidos. Con el tiempo, se enfrentan a situaciones más complejas que requieren interpretación, establecimiento de prioridades y capacidad de juicio. Deben aprender a equilibrar exigencias contrapuestas, colaborar con las partes interesadas de diferentes áreas de la empresa y tomar decisiones en las que puede que no haya una única respuesta correcta.

Las organizaciones a veces subestiman lo difícil que puede resultar esta transición. Los conocimientos técnicos por sí solos rara vez preparan a los empleados para las complejidades de la toma de decisiones empresariales. Las personas que han destacado en puestos orientados a los procesos pueden sentirse incómodas al principio cuando se les pide que ejerzan una mayor discreción o que cuestionen supuestos ya establecidos.

Por lo tanto, el papel del liderazgo es fundamental. Los directivos deben crear oportunidades para que los empleados salgan de su zona de confort, al tiempo que les proporcionan el apoyo y la orientación adecuados. Esto suele implicar permitir que las personas asuman riesgos calculados, aprendan de sus errores y ganen confianza poco a poco a través de la experiencia.

Los centros que logran esta transición suelen constatar que su valor para el conjunto de la organización aumenta de forma significativa. En lugar de funcionar principalmente como equipos de ejecución, se convierten en auténticos socios de negocio capaces de aportar conocimientos, innovación y visión estratégica.

Uno de los retos a los que se enfrentan muchas organizaciones es la tendencia a centrar las inversiones en formación en las necesidades operativas actuales, en lugar de en los requisitos empresariales futuros. Este enfoque puede resolver problemas inmediatos, pero puede hacer que los GCC no estén lo suficientemente preparados para hacer frente a unas expectativas en constante evolución.

La naturaleza del trabajo en muchos GCC está cambiando rápidamente. Las actividades que antes eran eminentemente transaccionales se están automatizando cada vez más, mientras que las responsabilidades de mayor valor —que implican análisis, interacción con las partes interesadas, innovación y toma de decisiones— siguen aumentando. Como consecuencia, las capacidades necesarias para el éxito futuro pueden diferir significativamente de las que se necesitan hoy en día.

Las organizaciones con visión de futuro reconocen que el desarrollo de capacidades no debe limitarse a subsanar las carencias actuales en materia de competencias, sino que también debe preparar a los empleados para sus futuras funciones y responsabilidades.

Esto incluye el desarrollo del pensamiento crítico, la resolución de problemas, la gestión de las partes interesadas y el trabajo transfronterizo, la comunicación, el liderazgo y la colaboración, junto con los conocimientos técnicos. También implica ayudar a los empleados a comprender el entorno empresarial más amplio en el que operan, lo que les permite tomar mejores decisiones y contribuir de forma más eficaz a los objetivos de la organización.

En el caso de los GCC con orientación internacional, esto suele incluir el desarrollo de capacidades de comunicación intercultural . Cada vez más, se exige a los empleados que trabajen con partes interesadas de distintos países, cada uno de los cuales aporta diferentes estilos de comunicación, enfoques de toma de decisiones y expectativas. La capacidad de gestionar estas diferencias de forma eficaz puede tener un impacto significativo tanto en el rendimiento individual como en el de la organización.

Las organizaciones que invierten en capacidades futuras, en lugar de limitarse a las competencias actuales, suelen encontrarse en una mejor posición para adaptarse a las condiciones empresariales cambiantes y aprovechar las nuevas oportunidades a medida que surgen.  Un elemento fundamental para el desarrollo de esa capacidad es la formación estructurada en sensibilización cultural, que ayuda a las personas a colaborar de forma eficaz con sus compañeros de todo el mundo.

A medida que los centros de servicios compartidos (GCC) crecen y maduran, la capacidad de liderazgo cobra cada vez más importancia. El éxito del centro ya no viene determinado únicamente por la experiencia de cada uno de los colaboradores, sino también por la capacidad de los directivos para formar equipos, desarrollar el talento, gestionar a las partes interesadas y crear un entorno en el que las personas puedan rendir al máximo.

Muchos líderes del CCG comienzan su carrera profesional como especialistas técnicos. Su experiencia y su rendimiento suelen dar lugar a un ascenso a puestos directivos. Aunque esta progresión es totalmente lógica, la excelencia técnica no se traduce automáticamente en eficacia en el liderazgo.

Dirigir a personas requiere un conjunto diferente de habilidades. Los líderes globales deben aprender a orientar, influir, comunicarse, delegar, motivar y desarrollar a los demás. Deben encontrar el equilibrio entre las exigencias operativas y el desarrollo del talento a largo plazo, al tiempo que mantienen relaciones sólidas con las partes interesadas, tanto a nivel local como internacional.

Las organizaciones que descuidan el desarrollo del liderazgo suelen enfrentarse a dificultades a medida que crecen. Los equipos se vuelven cada vez más dependientes de un reducido número de personas con experiencia, la planificación de la sucesión se complica y el crecimiento ejerce presión sobre las estructuras de gestión.

Por el contrario, las organizaciones que invierten en la capacidad de liderazgo crean una cantera más sólida de futuros líderes, preparados para respaldar la expansión, impulsar el rendimiento y mantener la cultura organizativa a medida que evoluciona el CCG.

Las GCC más exitosas entienden que el desarrollo de capacidades no es un proyecto puntual, sino un proceso continuo que se integra en la cultura de la organización.

Aunque los programas de formación reglada desempeñan un papel importante, gran parte del desarrollo más valioso tiene lugar a través de las experiencias cotidianas. Los empleados aprenden participando en proyectos, colaborando con sus compañeros, resolviendo problemas, recibiendo comentarios y asumiendo nuevas responsabilidades. El papel de la organización es crear un entorno en el que estas oportunidades de aprendizaje se fomenten y se apoyen de forma activa.

Una sólida cultura de aprendizaje fomenta la curiosidad, la mejora continua y el intercambio de conocimientos. Los empleados se sienten cómodos haciendo preguntas, solicitando opiniones y explorando nuevos enfoques. Los directivos consideran que el desarrollo forma parte de sus responsabilidades de liderazgo, en lugar de ser una actividad delegada exclusivamente al departamento de formación y desarrollo.

Esto cobra especial importancia en entornos empresariales que cambian rápidamente. Las nuevas tecnologías, las expectativas de los clientes en constante evolución y las prioridades organizativas cambiantes exigen que los equipos se adapten continuamente. Los centros que fomentan una sólida cultura del aprendizaje suelen estar mejor preparados para hacer frente a estos retos, ya que los empleados ya han desarrollado la mentalidad y los comportamientos asociados al crecimiento continuo.

Obviamente, la capacidad a gran escala puede resultar costosa, y una formación en línea eficaz puede ayudar a difundir el aprendizaje de forma rápida y rentable.