Si vous êtes un employé indien travaillant pour une multinationale basée aux États-Unis, cet article vous donnera peut-être l’impression d’être validé. Et si vous êtes un dirigeant américain travaillant avec une équipe en Inde, vous apprendrez peut-être quelque chose de nouveau. Avec près de vingt ans d’expérience au sein d’entreprises indiennes pour le compte de multinationales basées aux États-Unis, j’ai vécu plusieurs expériences qui m’ont fait réaliser à quel point nos cultures, valeurs et croyances nationales sont profondément enracinées.
Je suis né et j’ai grandi en Inde, et j’ai assisté à l’explosion de l’externalisation dans ce pays. Du jour au lendemain, nous avons commencé à parler aux Américains avec de faux accents, de faux noms et en essayant tant bien que mal d’être à leur place. Les premières années de cette culture en Inde ont été à la fois accablantes (sans parler des gardes de nuit) et gratifiantes pour la plupart des jeunes. Si ce boom a offert des milliers d’opportunités d’emploi aux jeunes diplômés, il nous a également obligés à nous adapter aux façons occidentales de voir la vie.
Au fil des ans, heureusement, l’accent s’est déplacé de la langue et de l’accent. Toutefois, les Américains ont encore du mal à travailler avec les Indiens dans certains domaines. Et il ne serait pas faux de dire que les Indiens ont eux aussi des difficultés.
- “Le produit livrable ne correspondait pas au cahier des charges. Si vous n’étiez pas clair, pourquoi ne l’avez-vous pas dit ?”.
- “Si vous aviez besoin d’aide, pourquoi n’avez-vous pas demandé ?”
- “Pourquoi ne déléguez-vous pas ce travail ?
- “Si vous n’aviez pas l’intention de respecter le délai, pourquoi ne pas l’avoir dit ?
- “Si vous n’obteniez pas ce que vous vouliez, pourquoi n’avez-vous pas escaladé ?
- “Pouvez-vous en venir au fait ? Je ne comprends pas ce que vous dites.”
La liste est longue….
Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi cela se produit dans presque toutes les entreprises ? Quelle est la raison de cette déconnexion ? Comment y remédier ?
Si c’était facile à résoudre, ce serait déjà le cas, n’est-ce pas ? Ce n’est pas que les dirigeants n’aient pas réfléchi à ces questions ou qu’ils n’aient pas investi dans la formation, le coaching ou le mentorat. Le problème, c’est qu’en tant qu’êtres humains, nous avons du mal à accepter les différences et à les contourner.
Comme nous le savons, les Américains sont extrêmement individualistes et compétitifs sur le plan culturel et se concentrent sur leurs réalisations personnelles et leur succès. Les Indiens sont également compétitifs et veulent réussir, mais la façon dont nous le faisons est différente. Nous accordons beaucoup plus d’importance à l’harmonie des relations qu’au résultat lui-même. Nous voulons travailler de manière à atteindre nos objectifs et à entretenir des relations professionnelles et personnelles durables avec nos collègues.
La valeur indienne du respect de la hiérarchie est très profondément enracinée et remonte à l’époque de la pré-indépendance. C’est pourquoi la plupart des Indiens sont mal à l’aise lorsqu’il s’agit de prendre la parole et d’exprimer ouvertement leur désaccord en réunion. Même s’ils travaillent dans une entreprise américaine qui promeut l’égalité comme culture d’entreprise, les dirigeants locaux peuvent s’attendre à autre chose, ce qui oblige les employés à s’adapter en permanence à des attentes différentes. Croyez-moi, c’est fatigant. Participer à des réunions avec des Américains et projeter des comportements différents, pour ensuite revenir en arrière lors de l’exécution dans le bureau local.
Qu’en est-il des performances ? La plupart des entreprises basées aux États-Unis ont leur C-suite aux États-Unis. Le CHRO et son équipe rédigent donc des critères de mesure des performances – compétences, valeurs, priorités clés, etc. Plusieurs de ces critères comportent des mentions spécifiques telles que
- Doit être capable d’effectuer des tâches avec un minimum de supervision
- Doit faire preuve d’initiative. Il doit rechercher de manière proactive les possibilités d’amélioration de l’entreprise.
- Il doit être capable de collaborer efficacement pour relever les défis et respecter les délais.
- Prendre des risques et faire preuve d’une conscience organisationnelle et d’une maturité de dirigeant.
- Doit être capable de s’adapter rapidement à des besoins changeants
Et cette liste ne s’arrête pas là……
En lisant cette liste, les employés indiens pensent que si nous demandons de l’aide, c’est un signe d’incompétence. Si nous recherchons des opportunités ou si nous sommes proactifs, notre responsable local peut parfois penser que nous avons dépassé les bornes. Si nous devons collaborer efficacement, quelqu’un a-t-il pris en compte les différents fuseaux horaires que nous pouvons être amenés à traverser ? On nous a clairement dit de demander l’approbation avant d’essayer quelque chose de nouveau. Nous ne savons pas grand-chose de l’organisation, car notre responsable local ne fait que transmettre en cascade les informations dont nous avons besoin pour faire notre travail. Tous ces éléments, et bien d’autres encore, font que les employés sont débordés, ce qui se traduit par des résultats décevants. Les Indiens aiment aussi récompenser les efforts. Toutefois, les Américains accordent de l’importance au résultat final.
Pensez-vous que nous puissions vraiment accepter ces différences et prendre un moment pour repenser notre façon de travailler ensemble ? Nous allons peut-être trop loin dans la standardisation des politiques et des pratiques de l’entreprise. Nous ne laissons aucune place aux différences culturelles locales. Peut-être que si les entreprises étaient prêtes à expérimenter une culture d’entreprise plus inclusive qui célèbre les différences, encourage les erreurs et l’apprentissage qui en découle, simplifie les structures hiérarchiques, nous pourrions voir des résultats différents. Si aucun changement n’intervient au niveau de l’entreprise, ces problèmes ne disparaîtront pas. Les Indiens et les Américains doivent disposer d’outils et de ressources qui leur permettent de prendre conscience de ces différences et des stratégies d’adaptation. L’acceptation et l’adaptation ne peuvent pas être un jeu unilatéral, comme c’est souvent le cas. Si un Indien doit être plus direct dans son style de communication, un Américain doit également être moins brutal.
Comme l’a dit Albert Einstein, “faire les mêmes choses encore et encore et s’attendre à des résultats différents est la définition de la folie”
Global Business Culture aide de nombreuses organisations à relever ce type de défis en renforçant leur aisance culturelle et leur résilience, tout en améliorant l’efficacité des équipes internes.
