Dans notre article de blog précédent. Dans notre premier blog sur l’externalisation mondiale, nous avons abordé des questions essentielles telles que l’adéquation stratégique avec l’entreprise, la sélection des sites et la nécessité de tenir les clients au courant de l’évolution de la situation. Dans ce deuxième blog de la série, nous poursuivons le processus et examinons les défis cruciaux de la sélection des partenaires et de l’adhésion de la direction. Dans le cadre de nos travaux sur les grands projets d’externalisation à l’échelle mondiale, ces phases sont susceptibles de mal tourner.
Sélection des partenaires dans le cadre de l’externalisation globale
Les raisons qui poussent à externaliser un travail peuvent être nombreuses et variées. Souvent, la décision est motivée par des questions de coûts, mais ce n’est pas toujours le cas. De nombreuses organisations, par exemple, constatent qu’elles ont besoin d’externaliser vers un site secondaire pour trouver des talents évolutifs ou pour être proches d’un client important.
Quelle que soit la raison de la transition, vous devrez sélectionner un partenaire d’externalisation (à moins que vous ne décidiez d’ouvrir une opération captive) et le succès futur de votre organisation tout entière pourrait alors dépendre fortement des performances de ce partenaire. Par conséquent, le choix du bon partenaire est un processus très important.
Quels sont les éléments à prendre en compte lors du processus de sélection ?
- Coût : Il s’agit évidemment d’une considération essentielle, mais les coûts permanents sont notoirement difficiles à déterminer. Ce qui est certain, c’est que les coûts ne sont pas simplement liés à la facture mensuelle que vous recevez de votre partenaire d’externalisation. D’autres coûts intangibles, tels que l’utilisation de la bande passante de la direction, l’attrition et la formation, sont souvent très importants, mais difficiles à quantifier. Si vous choisissez l’option la moins chère, cela risque-t-il d’augmenter radicalement ces coûts intangibles ?
- Capacité de gestion : Il est essentiel d’évaluer les capacités de gestion de tout partenaire d’externalisation. Les activités délocalisées dans des pays tels que l’Inde et la Roumanie ont connu une croissance exponentielle au cours des dix dernières années environ, mais les capacités de gestion n’ont pas nécessairement été en mesure de suivre le rythme de cette croissance. Il ne s’agit pas d’une question d’éducation ou de compétences techniques, mais plutôt d’expérience commerciale et de perspicacité. La plupart des organisations qui effectuent une transition vers un travail à l’étranger recherchent des personnes capables d’opérer en connaissant les conditions du marché de leur pays d’origine et – ce qui est encore plus difficile – en comprenant les attentes culturelles du pays d’origine. Comment évaluer les capacités de gestion avant de travailler avec des personnes ?
- Taux d’attrition : Comment votre partenaire potentiel gère-t-il ses taux d’attrition ? Les taux d’attrition sont notoirement élevés dans le secteur de l’externalisation, ce qui peut entraîner de graves difficultés à long terme. L’attrition entraîne une fuite des connaissances et des compétences, ainsi que des coûts de recrutement et de reconversion massifs (qui peuvent réduire à néant l’arbitrage des coûts que vous souhaitiez réaliser).
- Taille : Devriez-vous vous associer à un grand acteur bien établi sur le marché, qui a la taille, l’évolutivité et des procédures bien rodées, ou à une entreprise plus petite, en pleine croissance et avide de vos affaires ? Avec un grand acteur, vous risquez de n’être qu’un petit poisson dans une très grande mare et de vous sentir peu important, tandis qu’un partenaire plus petit peut vous considérer comme stratégiquement vital, mais ne pas avoir la sophistication que vous recherchez.
- Affinités culturelles : Votre équipe locale devra travailler en étroite collaboration avec des collègues étrangers et vice versa. Souvent, cependant, le site d’externalisation se trouve dans un pays dont l’approche culturelle de tous les aspects de l’activité est totalement différente. Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que vos collègues en Inde ou en Roumanie comprennent automatiquement ce que vous attendez d’eux. S’il n’est pas pris en compte, le fossé culturel devient souvent le principal obstacle à un travail transfrontalier efficace.
L’importance du leadership et de l’adhésion de l’organisation au processus d’externalisation/de délocalisation
Lorsqu’elles s’engagent dans un programme de transformation tel que celui-ci, toutes les entreprises sont confrontées à de nombreux éléments organisationnels qui nécessitent plus d’attention que d’habitude – gestion du changement, dotation en personnel, gestion et exécution de projets, apprentissage de la gestion d’équipes virtuelles, communication – et chacun de ces éléments doit faire l’objet d’une attention totale de la part de l’équipe dirigeante pour que le projet ou les projets soient couronnés de succès. À la lumière de ce qui précède, il est évident que le facteur le plus critique pour la réussite d’un programme de délocalisation/externalisation est l’adhésion de l’équipe dirigeante et l’implication totale de tous les niveaux de l’organisation qui s’ensuit. Même les équipes commerciales qui ne sont pas directement impliquées dans le processus en cours de transfert auront un rôle à jouer pour garantir un résultat rapide, de haute qualité et rentable.
Cette adhésion est essentielle pour plusieurs raisons :
- Ces types de programmes constituent le plus souvent une transformation fondamentale de l’entreprise qui touche les employés à tous les niveaux – modification des structures organisationnelles et des pratiques de travail, établissement de nouvelles relations – et il est impossible de surestimer l’impact qu’ils peuvent avoir sur l’entreprise. Il est impossible de surestimer l’impact que cela peut avoir sur l’entreprise. Par conséquent, il ne peut s’agir d’une approche de type “business-as-usual” et exige une attention permanente de la part de la direction générale pour en assurer le succès.
- Souvent, ces programmes sont lancés dans le but de réduire les coûts et/ou d’améliorer la qualité des prestations. Ces résultats sont à leur tour pris en compte dans les futurs plans d’entreprise qui alimentent la valeur actionnariale. Les attentes sont donc souvent immenses et risquent de ne pas être satisfaites si tous les responsables fonctionnels ne s’attachent pas à fournir les ressources et le soutien nécessaires pour atteindre les résultats escomptés.
- Normalement, la responsabilité du processus externalisé ou délocalisé incombe à un secteur spécialisé de l’organisation, qu’il s’agisse des opérations, de l’administration des ventes, du service à la clientèle, des comptes créditeurs ou débiteurs, etc. Toutefois, les résultats escomptés ne peuvent être obtenus que si la direction générale s’implique dans la conduite de toutes les parties de l’organisation pour soutenir le programme, par la fixation d’objectifs communs, des systèmes de récompense et de reconnaissance, le développement des compétences et tous les autres éléments du processus de gestion du changement. En règle générale, les bons résultats exigent toujours l’implication totale de toutes les parties concernées et la motivation totale de l’entreprise autour de ce type de programme est essentielle à sa réussite.
- Il est essentiel que les hauts responsables veillent à ce que les équipes commerciales comprennent l’importance et l’état d’avancement du programme, et qu’elles soient en mesure de soutenir l’entreprise face aux clients qui pourraient avoir l’impression que leur service est mis à rude épreuve au cours de ce processus de délocalisation/externalisation.
- Ces types de programmes peuvent parfois engendrer un certain niveau de démotivation, voire de ressentiment, au sein de l’organisation, que les équipes soient directement ou indirectement impliquées. L’implication de la direction générale est essentielle pour gérer ce problème et elle devra gérer et contrôler les messages internes à tous les stades du programme pour que les équipes restent concentrées et motivées.
Le succès ou l’échec des programmes de transformation dépend presque toujours du niveau d’engagement de la direction de l’entreprise et de la manière dont cet engagement est perçu et ressenti au sein de l’organisation. Il est essentiel que vos équipes se sentent à l’aise avec les changements à venir et en cours. Votre message doit être bien pensé et cohérent, et tout le monde au sein de l’organisation doit être conscient de ce qui est communiqué, à la fois en interne et à la base de clients.
Nous serions ravis de discuter avec vous de l’importance du leadership et de l’adhésion de l’organisation en tant qu’éléments clés d’un programme d’externalisation et/ou de délocalisation réussi. prendre contact si vous souhaitez un premier entretien.