Colaboración con EE.UU. e India

Si usted es un empleado indio que trabaja para una multinacional estadounidense, este artículo puede hacerle sentir validado. Y si eres un líder estadounidense que trabaja con un equipo en la India, puede que aprendas algo nuevo. Con casi dos décadas de experiencia trabajando en la India para empresas multinacionales estadounidenses, he tenido varias experiencias que me han hecho darme cuenta de lo arraigadas que están nuestras culturas, valores y creencias nacionales.

Soy indio, nacido y criado, y he sido testigo de la era del auge de la subcontratación en India. De la noche a la mañana, hablábamos con estadounidenses con acentos falsos, nombres falsos y esforzándonos por pertenecer al grupo. Los primeros años de esta cultura en la India fueron abrumadores (por no hablar de los turnos de noche en el cementerio) y gratificantes al mismo tiempo para la mayoría de los jóvenes. Aunque este boom proporcionó miles de oportunidades de empleo a los recién licenciados, también nos obligó a adaptarnos a las formas occidentales de ver la vida.

Con el paso de los años, afortunadamente, se ha dejado de prestar atención al idioma y al acento. Sin embargo, los estadounidenses siguen teniendo dificultades a la hora de trabajar con los indios. Y no sería erróneo decir que a los indios también les cuesta.

• "El entregable no cumplía el encargo. Si no lo tenías claro, ¿por qué no lo dijiste?".
• "Si necesitabas ayuda, ¿por qué no la pediste?"
• "¿Por qué no delegas este trabajo?".
• "Si no ibas a cumplir el plazo, ¿por qué no lo dijiste?".
• "Si no conseguías lo que querías, ¿por qué no escalaste?".
• "¿Puedes ir al grano? No entiendo lo que dice".

La lista continúa ....

¿Se ha preguntado alguna vez por qué ocurre esto en casi todas las empresas? ¿A qué se debe esta desconexión? ¿Cómo se puede solucionar?

Si fuera fácil de solucionar, ya lo sería, ¿no cree? No es que los líderes no hayan pensado en estas cuestiones, o no hayan invertido en formación, entrenamiento o tutoría. La cuestión es que, como humanos, nos cuesta aceptar las diferencias y trabajar en torno a ellas.

Los estadounidenses, como sabemos, son culturalmente muy individualistas y competitivos, y se centran en sus logros y éxitos personales. Los indios también son competitivos y quieren conseguir logros, pero nuestra forma de hacerlo es diferente. Valoramos mucho más la armonía en las relaciones que el resultado en sí. Queremos trabajar de forma que nos ayude a conseguir objetivos y también a tener relaciones profesionales y personales duraderas con nuestros colegas.

El valor indio del respeto a la jerarquía está muy arraigado y se remonta a la época anterior a la independencia. De ahí que la mayoría de los indios se sientan incómodos a la hora de hablar y discrepar abiertamente en las reuniones. Incluso si trabajan en una empresa con sede en EE.UU. que promueve la igualdad como cultura de empresa, la dirección local puede esperar otra cosa, lo que pone a los empleados en un ciclo constante de tener que adaptarse a expectativas diferentes. Créeme, es agotador. Estar en reuniones con estadounidenses y proyectar comportamientos diferentes, sólo para volver a cambiar durante la ejecución en la oficina local.

¿Y el rendimiento? La mayoría de las empresas con sede en Estados Unidos tienen su C-suite en Estados Unidos. Así pues, el CHRO y su equipo redactan unos criterios de medición del rendimiento -competencias, valores, prioridades clave, etc.- respaldados por la investigación y conformes con el sector. Varios de ellos tienen menciones específicas como:

• Debe ser capaz de realizar tareas con una supervisión mínima
• Debe ser una persona emprendedora. Debe buscar proactivamente oportunidades para mejorar el negocio.
• Debe ser capaz de colaborar eficazmente para superar los retos y cumplir los plazos.
• Debe asumir riesgos y demostrar conciencia organizativa y madurez ejecutiva
• Debe ser capaz de adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes

Y esta lista también continúa ......

Al ver esta lista, los empleados indios piensan que si pedimos ayuda es señal de incompetencia. Si buscamos oportunidades o somos proactivos, a veces nuestro jefe local puede pensar que nos hemos excedido. Si necesitamos colaborar eficazmente, ¿alguien ha tenido en cuenta las diferentes zonas horarias en las que podemos tener que trabajar? Nos han dicho claramente que pidamos aprobación antes de intentar algo nuevo. No sabemos mucho sobre la organización, ya que nuestro responsable local sólo nos transmite en cascada la información que necesitamos saber para hacer nuestro trabajo. Todo esto y mucho más hace que los empleados se sientan abrumados, lo que a su vez conduce a resultados decepcionantes. A los indios también les gusta recompensar los esfuerzos. Sin embargo, el resultado final importa a los estadounidenses.

¿Cree que podemos aceptar de verdad estas diferencias y tomarnos un momento para replantearnos cómo trabajamos juntos? Quizá llevamos demasiado lejos la estandarización con las políticas y prácticas de la empresa. No dejamos espacio para las diferencias culturales locales. Tal vez si las empresas estuvieran dispuestas a experimentar con una cultura empresarial más integradora que celebre las diferencias, fomente los errores y el aprendizaje de los mismos, simplifique las estructuras jerárquicas, podríamos ver resultados diferentes. A menos que se produzca un cambio a nivel empresarial, estos problemas no van a desaparecer. Indios y americanos deben disponer de herramientas y recursos que les hagan conscientes de estas diferencias y de las estrategias para adaptarse. La aceptación y la adaptación no pueden ser un juego unilateral, como a menudo acaba siendo. Si un indio debe ser más directo en su estilo de comunicación, un estadounidense también debe ser menos brusco.

Como dijo Albert Einstein, "hacer las mismas cosas una y otra vez y esperar resultados diferentes es la definición de locura".

Global Business Culture ayuda a numerosas organizaciones a hacer frente a este tipo de retos mediante la creación de mayores niveles de fluidez cultural y resiliencia, al tiempo que mejora la eficacia de los equipos internos.