Recientemente impartí dos sesiones de formación en la sucursal londinense de un importante banco de inversión japonés.
Por la mañana, trabajé con un grupo de expatriados japoneses de alto nivel que han sido destinados a la Oficina de Londres: analizamos las principales diferencias de enfoque de los negocios entre Tokio y Londres. Esta sesión se diseñó para ayudar a estos expatriados a integrarse más eficazmente en un entorno empresarial británico.
Por la tarde, pasé unas horas con un grupo de empleados británicos del mismo banco de inversión japonés. El objetivo de la segunda sesión era ayudar a esos empleados británicos a comprender mejor el funcionamiento interno de su empresa matriz japonesa y permitirles así influir eficazmente en la sede central.
Ambas sesiones incluyeron un debate de grupo en el que se pidió a cada grupo que identificara cuáles eran, en su opinión, las principales dificultades a la hora de trabajar con sus colegas de una cultura diferente. Así, a los británicos se les pidió que identificaran los problemas que encontraban al trabajar con los japoneses, y a los japoneses expatriados, a su vez, se les pidió que exploraran las dificultades que habían encontrado al trabajar en la Oficina de Londres.
El resultado de estos debates en grupo fue fascinante. Era casi como si yo les hubiera influido de alguna manera en cuanto a la opinión que debían dar. Sin embargo, el feedback fue completamente espontáneo y no hizo más que poner de relieve las extremas diferencias culturales que aún pueden encontrarse dentro de una misma organización global. A algunos les gustaría rebatir que las diferencias culturales ya no existen, pero puedo asegurarles que siguen vivas y coleando incluso dentro de instituciones financieras muy sofisticadas y con experiencia global.
A continuación he reunido en un cuadro los comentarios de cada uno de los dos grupos.
| Problemas japoneses con el enfoque británico | Problemas en el Reino Unido con el enfoque japonés |
| Extrema falta de atención a los detalles | Obsesionado con detalles irrelevantes |
| No se preparan las reuniones y, por tanto, no es posible llegar a una respuesta | Acudir siempre a las reuniones habiendo decidido ya la respuesta |
| Tomar decisiones con demasiada rapidez basándose en información insuficiente | Proceso de toma de decisiones muy lento debido a la obsesión por los detalles |
| Tomar decisiones muy rápidamente, pero cambiarlas con la misma rapidez. | Una vez que han tomado una decisión, no están dispuestos a cambiarla. |
| Priorizar la vida privada sobre la vida laboral y la empresa | Obsesionados por el trabajo en detrimento de su vida personal |
| Diga "no" cuando le digan "no". | No quieren decir "sí" cuando dicen "sí". |
| Hablan demasiado en las reuniones, incluso cuando no tienen nada valioso que añadir. | No hablan en las reuniones ni expresan sus opiniones: ¿por qué asisten? |
Como se puede ver en estos comentarios, los retos a los que se enfrenta cada grupo son un reflejo exacto del otro. Lo que para uno es un problema, para el otro es una virtud. No hay aciertos ni errores en ninguna de estas cuestiones, sino convicciones profundamente arraigadas sobre la mejor manera de actuar en el entorno de trabajo para obtener los mejores resultados para la organización.
Supongo que la pregunta que hay que hacerse cuando nos enfrentamos a diferencias tan marcadas de puntos de vista tiene que ser: "¿quién debe adaptarse a quién?". Es una pregunta que debe plantearse cualquier organización internacional que desee mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones internas. Por desgracia, la respuesta no es obvia ni fácil.
Dedicamos mucho tiempo a trabajar con nuestros clientes, grandes organizaciones internacionales, ayudándoles a resolver estas complejas cuestiones de forma práctica y eficaz. Si desea saber cómo podemos ayudar a su empresa a trabajar de forma más inteligente más allá de las barreras culturales, lingüísticas, geográficas y tecnológicas, póngase en contacto conmigo en www.globalbusinessculture.com.
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