Si votre principale motivation pour entreprendre le processus de transition est le coût, il va de soi que vous devez faire en sorte que la transition fonctionne efficacement, faute de quoi les économies imaginées peuvent être rapidement érodées par des problèmes bien documentés tels que des taux d’attrition élevés et l’insatisfaction des clients. Les questions culturelles jouent un rôle important dans la déconnexion entre les équipes locales et les équipes basées en Inde – mais les questions culturelles ne sont pas le seul défi.
Le processus de sélection des partenaires est un autre domaine qui présente de nombreuses difficultés. Nombreux sont les clients qui, un an ou deux plus tard, remettent en question leur choix initial de partenaire, mais qui répugnent alors à quitter le navire et à subir une seconde fois les affres de la transition – mieux vaut le diable que l’on connaît, etc.
Sur la base de notre expérience à Global Business Culture, voici cinq points à prendre en compte lors de la sélection d’un partenaire d’externalisation en Inde. Cette liste n’est pas exhaustive, mais elle constitue un bon point de départ :
Le processus d’appel d’offres : Un processus d’appel d’offres dirigé par l’Occident ne vous mènera pas bien loin en Inde. J’ai vu des situations où les réponses aux appels d’offres ont conduit les clients vers le mauvais fournisseur, au mauvais endroit, avec le mauvais personnel. Avez-vous de l’expérience dans les secteurs de la banque, de l’assurance, de l’automobile et de l’industrie pharmaceutique ? La réponse sera “oui”. En Inde, les gens changent constamment d’entreprise et de poste et les employés acquièrent de l’expérience dans un large éventail de secteurs, mais ces connaissances peuvent être très superficielles.
Vous devez préqualifier efficacement votre liste restreinte d’appels d’offres et la meilleure façon de le faire est sur le terrain. Commencez par une longue liste et réduisez-la jusqu’à ce que vous ayez trois ou quatre candidats de bonne foi, puis, et seulement alors, prenez l’avion et passez du temps avec chacun d’entre eux. Il s’agit autant d’une question d’alchimie que de publicité.
Capacité de gestion : Je ne saurais trop insister sur l’importance d’évaluer les capacités de gestion d’un partenaire d’externalisation. Les activités offshore en Inde ont connu une croissance exponentielle au cours des dix dernières années environ, mais les capacités de gestion n’ont pas nécessairement été en mesure de suivre le rythme de cette croissance. Il ne s’agit pas d’une question d’éducation ou de compétences techniques, mais plutôt d’expérience commerciale et de perspicacité. De nombreux clients occidentaux qui transfèrent du travail en Inde recherchent des personnes capables d’opérer en connaissant les conditions du marché du pays d’origine et – ce qui est encore plus difficile – en comprenant les attentes culturelles du pays d’origine.
Ce n’est pas une mince affaire et ces deux exigences peuvent être très difficiles à satisfaire. N’en attendez pas trop dès le départ et soyez prêts à investir dans la formation de personnes pour combler le déficit de compétences et de connaissances.
Taux d’attrition : Comment votre partenaire potentiel gère-t-il ses taux d’attrition ? Les taux d’attrition sont notoirement élevés dans l’industrie offshore en Inde et cela peut vous causer de sérieuses difficultés à long terme. L’attrition entraîne une fuite des connaissances et des compétences, ainsi que des coûts de recrutement et de reconversion massifs (qui peuvent réduire à néant l’arbitrage des coûts que vous souhaitiez réaliser).
Essayez d’obtenir des chiffres précis sur l’attrition auprès de vos partenaires potentiels et ne vous contentez pas de regarder les chiffres, examinez les tendances sur plusieurs années. Demandez à vos partenaires comment ils gèrent ce problème, quelles politiques et quels processus ils ont mis en place pour relever ce défi. S’ils se contentent de balayer la question d’un revers de main, méfiez-vous. Lorsque nous parlons aux équipes locales, le manque de continuité des contacts en Inde est souvent cité comme le plus gros problème.
Taille : Devriez-vous vous associer à un grand acteur bien établi sur le marché, qui a la taille, l’évolutivité et des procédures bien rodées, ou à une entreprise plus petite qui est en pleine croissance et qui a soif d’apprendre ? Avec un grand acteur, vous risquez d’être un petit poisson dans un très grand étang et de vous sentir peu important, tandis qu’un partenaire plus petit peut vous considérer comme stratégiquement vital, mais ne pas avoir la sophistication que vous recherchez.
Vous devez trouver un équilibre entre ces arguments contradictoires et trouver une solution qui vous convienne à court et à moyen terme. Là encore, il s’agit d’une question d’alchimie et de publicité.
Prix : Si vous envisagez l’ensemble du processus comme un exercice de réduction des coûts, il est évident que cela devient un facteur clé dans le processus de décision final.
Mais je tiens à faire quelques mises en garde, qui viennent de l’expérience. Si vous négociez trop durement, les gens vous en voudront. Vous vous débarrassez de personnes dans votre pays d’origine (ce qui est mal perçu chez vous) et vous serrez la vis à votre nouveau partenaire (ce qui est tout aussi mal perçu en Inde). L’ensemble du processus peut rapidement tourner à l’aigre et vous vous retrouvez avec des travailleurs très mécontents dans deux endroits différents.
En outre, votre partenaire indien devient souvent essentiel au bien-être de votre entreprise mondiale. En fait, plus votre partenaire est performant, plus il devient critique, car vous investissez encore plus en lui en termes de temps et d’émotions. Que ferez-vous s’il vous dit : “Nous ne pouvons plus assurer ce niveau de travail au prix que nous demandons” ? Vous risquez de vous rendre compte qu’ils vous ont mis au pied du mur.
L’accord doit être équitable dès le départ – c’est ce qui permettra de réaliser des économies à long terme.
Pour plus d’informations à ce sujet, contactez-moi à l’adresse suivante : keith@globalbusinessculture.test
