Les problèmes commencent à se poser dès que l’on essaie de fixer des critères pour définir ce qui est “bon” ou “mauvais” dans une situation interpersonnelle. La complexité des différences culturelles mondiales signifie que ce qui est considéré comme un mauvais comportement dans un pays est susceptible d’être perçu de manière positive dans un autre :
- Un retour d’information direct et honnête à un collègue est-il une bonne pratique ? C’est probablement le cas aux Pays-Bas, mais ce n’est probablement pas le cas au Japon (ni même au Royaume-Uni).
- Faut-il encourager l’initiative individuelle ? Certainement aux États-Unis, mais moins en Inde.
Qui choisit donc ce qui est considéré comme un “bon” comportement et ce qu’une entreprise veut encourager chez ses employés ? D’après mon expérience, c’est généralement le siège social qui prend les décisions et qui distingue le positif du négatif, le bon du mauvais – et qui ne comprend pas qu’on l’accuse d’être un colonialiste des temps modernes.
Dans quelle mesure les principaux membres de l’équipe des ressources humaines ont-ils une bonne connaissance du monde et sont-ils dotés de connaissances culturelles et d’empathie, et dans quelle mesure sont-ils ouverts à la remise en question de certaines de leurs convictions fondamentales dans ce domaine ?
Il s’agit là de questions difficiles, mais qui méritent d’être abordées. L’étude Mercer de 2013 indique que seuls 3 % des répondants d’un échantillon de 1 056 entreprises mondiales ont déclaré que leurs systèmes d’évaluation actuels apportaient une valeur ajoutée – il est donc évident que quelque chose ne fonctionne pas en ce moment.
Si vous souhaitez comprendre comment Global Business Culture peut aider votre équipe RH à développer les niveaux nécessaires de fluidité culturelle pour aborder cette question de manière efficace, veuillez me contacter à l’adresse suivante : keith@globalbusinessculture.test.
