J’ai eu l’occasion de dispenser une formation de sensibilisation culturelle à l’équipe de direction d’une entreprise technologique du nord de la Californie. L’un de leurs objectifs était de comprendre comment les valeurs de leur entreprise s’alignaient sur d’autres cultures nationales. Lorsque j’ai appris que la franchise radicale était une valeur de l’entreprise, j’ai souri parce qu’elle venait d’ouvrir un bureau en Inde. En tant que consultant, coach et formateur en relations internationales et en culture depuis plus de 30 ans, je savais que c’était l’occasion d’expliquer la franchise radicale à travers les cultures.
Qu’est-ce que la franchise radicale ?
Le concept américain de franchise radicale est défini comme une combinaison d’attention personnelle à l’égard des autres et de défi direct.
De nombreux Américains préfèrent être directs dans leur communication. Cependant, après avoir travaillé au niveau international pour de grandes entreprises multinationales et des sociétés de conseil en gestion, j’ai réalisé que le concept de remise en question directe des autres n’était pas accepté dans de nombreuses cultures. Il faut du temps pour développer une relation bienveillante avec quelqu’un. La franchise radicale est difficile à défendre dans des cultures où la hiérarchie, la formalité et le contexte sont valorisés.
La hiérarchie a-t-elle une incidence sur le travail avec l’Inde ?
Dans de nombreuses cultures hiérarchiques, comme celle de l’Inde, les personnes occupant des postes plus élevés interpellent directement les autres, tandis que les personnes occupant des postes moins élevés utilisent une approche indirecte pour communiquer. Cette approche contrôlée de la communication indirecte vise à établir des relations et à maintenir l’harmonie avec les autres. L’autre aspect de la franchise radicale est l’attention personnelle. Au fil du temps, une organisation performante développera des relations de confiance pour se soucier personnellement des autres. La confiance est essentielle dans ces relations. Certaines cultures supposent la confiance jusqu’à ce qu’on leur prouve le contraire. D’autres ont besoin de mieux connaître quelqu’un ou d’interroger les autres sur leur réputation avant d’instaurer la confiance.
Il y a de nombreuses années, aux États-Unis, le processus de rétroaction à 360° est devenu populaire. Il s’agit d’un modèle de retour d’information dans lequel tous les membres de l’équipe s’évaluent mutuellement, y compris les subordonnés directs qui évaluent leurs supérieurs. On partait du principe qu’une franchise radicale serait attendue, tant à l’oral qu’à l’écrit, dans les évaluations de performances. Cependant, lorsque les entreprises américaines ont appliqué ce modèle dans d’autres pays, elles ont été confrontées à des réactions négatives et à des résultats médiocres dans le cadre d’un processus d’évaluation à 360°.
Les cultures qui fonctionnent bien dans un modèle hiérarchique ont souvent du mal à accepter le concept de franchise radicale en tant qu’attente de tous les membres d’une organisation. Par exemple, une société de divertissement a essayé de mettre en œuvre une franchise radicale dans son bureau japonais, mais a échoué parce que la culture japonaise est collective et hiérarchique. Il est essentiel de ne pas embarrasser les autres, de sorte que “sauver la face” est une valeur culturelle profondément ancrée au Japon et en Inde. Dans la culture américaine, l’égalité et la prise de parole sont des valeurs, de sorte que la franchise radicale pourrait être plus facilement adoptée dans les organisations.
Voici l’exemple d’un Américain qui s’attendait à une communication directe mais qui a été confronté à une communication indirecte de la part d’un collègue indien lors d’une réunion entre les États-Unis et l’Inde :
Une collègue américaine souhaite obtenir l’avis d’un de ses collègues en Inde, qui possède une grande expertise. Cependant, c’est le responsable indien de cette collègue qui répond le plus souvent à ses questions lors de réunions virtuelles.
Cette situation est fréquente dans les équipes américano-indiennes. Les équipes multiculturelles sont encouragées à discuter de ces différences et à se mettre d’accord sur des normes de communication et de processus de travail.
Au fil des ans, j’ai animé des séances de sensibilisation culturelle et de coaching d’expatriés pour des entreprises américaines de la côte ouest des États-Unis travaillant avec d’autres cultures nationales. De nombreuses petites organisations renforcent le concept de franchise radicale parce qu’elles ressemblent davantage à une famille, avec des dirigeants qui s’impliquent davantage dans le travail de leurs subordonnés. Ils développent des relations dans lesquelles ils se soucient personnellement de leurs subordonnés, comme le ferait une figure maternelle ou paternelle. Même en dehors du travail, certaines familles se soucient personnellement les unes des autres et peuvent communiquer et se remettre en question directement.
L’Inde a-t-elle une culture plus formelle que les États-Unis ?
Un autre aspect de la franchise radicale est l’informalité, où les environnements sont décontractés et amicaux. Avec mes clients de la côte ouest des États-Unis, j’aide beaucoup d’entre eux à comprendre les cultures plus formelles où l’accent est mis sur le protocole, les coutumes et les processus établis. L’Inde est plus formelle que les États-Unis.
La formalité va au-delà de la tenue vestimentaire. La communication formelle inclut l’utilisation des titres, des noms de famille et des gestes de respect. Les gestes comprennent l’échange de cartes de visite, le fait de tenir la porte ouverte pour permettre à quelqu’un d’entrer en premier et de porter des objets pour d’autres. Il faut parfois beaucoup de temps pour passer du nom de famille au prénom au sein d’une structure professionnelle hiérarchique et formelle. La prise en charge personnelle de la franchise radicale dans les cultures formelles sera également un processus lent, car la confiance se construit au fil du temps.
Un geste qui déroute les Américains est le “head bob” indien. Il s’agit d’incliner la tête, une oreille penchée vers l’épaule, puis l’autre oreille vers l’épaule opposée. Les Américains connaissent le mouvement de haut en bas du menton pour signifier “oui”. Pour dire “non”, le menton se déplace d’un côté à l’autre. Le mouvement de la tête peut être interprété comme “je vous ai entendu et j’y réfléchis, pas comme un “oui” ou un “non””. Ce geste d’ambiguïté perçu par les Américains ne se prête pas très bien à une franchise radicale.
Le contexte de la communication est-il important en Inde ?
L’Inde est une culture à contexte élevé par rapport aux États-Unis. Cela signifie que la communication sera adaptée en fonction de divers facteurs, notamment le niveau de la personne dans l’organisation, le lieu où se déroule la communication, ainsi que de nombreux autres facteurs tels que le sexe, l’âge et le langage corporel. Les États-Unis sont une culture moins contextuelle que l’Inde, où de nombreuses personnes ne tiennent pas compte du niveau de la personne dans l’organisation, du lieu ou d’autres facteurs lorsqu’elles communiquent.
Si la franchise radicale devient une norme pour les cultures d’entreprise, elle sera très probablement mise en œuvre aux États-Unis et dans d’autres cultures à faible contexte, où le fait de défier directement les autres est perçu plus favorablement. Le plus grand défi pour les employés et les dirigeants des organisations américaines est de se soucier de leur personne. Dans le passé, la loyauté entre les employés et les propriétaires d’une entreprise était plus grande. Avec la liberté qu’ont les gens de quitter facilement une organisation et la capacité des entreprises à licencier rapidement (emploi à volonté) aux États-Unis, nombreux sont ceux qui pensent que les affaires sont les affaires et qui disent “ne le prenez pas personnellement”.
Les Américains, dont le style de communication est peu contextuel, ont tendance à parler plus ouvertement et plus franchement. Les Indiens qui ont un style de communication indirect et à contexte élevé peuvent percevoir les Américains comme étant conflictuels et directs. Ils pourraient se sentir blessés ou offensés par l’approche directe de la gestion des conflits et se sentir mal à l’aise. Comme ils ont tendance à privilégier l’harmonie, ils risquent d’éviter d’aborder les conversations difficiles.
Les Indiens qui ont un style de communication très contextuel ont tendance à parler davantage d’une manière qui peut être perçue comme indirecte. Les Américains pourraient interpréter ce style comme malhonnête lorsque les Indiens évitent les sujets de conversation difficiles ou évitent de dire “non” à une demande. Les communicateurs directs peuvent ne pas faire confiance aux communicateurs indirects. Cela entraîne des dysfonctionnements dans les relations, les équipes et les organisations.
Comment ne pas communiquer lorsque l’on travaille avec les États-Unis et l’Inde.
Lors de nos dernières formations en Inde et aux États-Unis, nous avons entendu des plaintes concernant des supérieurs qui utilisent un langage inapproprié dans les deux cultures lorsqu’ils sont sur la défensive ou en colère. C’est inacceptable dans un environnement de travail, quelle que soit la culture. L’intelligence émotionnelle est nécessaire. Dans les langues, certains jurons ont un certain impact dans la langue maternelle de quelqu’un. En particulier lorsque vous commencez à parler une deuxième langue, il est difficile de connaître la gravité des jurons.
Quels sont les nouveaux termes pour désigner la franchise radicale ?
Plutôt que d’utiliser le terme “franchise radicale” pour exprimer personnellement la bienveillance et la remise en question directe, je recommande la “franchise bienveillante” ou la “franchise réfléchie” ou la “franchise douce” afin d’établir des relations de travail confiantes et respectueuses au sein des organisations.
La franchise radicale convient-elle à tout le monde ? Pour certaines cultures organisationnelles, il peut être plus facile de mettre en œuvre cette méthode de travail, mais de nombreuses cultures en dehors des États-Unis, y compris l’Inde, auront du mal à accepter cette façon de travailler. La hiérarchie, la formalité et les cultures à contexte plus élevé qui veulent maintenir l’harmonie sur le lieu de travail peuvent accepter l’aspect “attention personnelle” de la franchise radicale, mais pas l’aspect “remise en question directe” qui y est associé.
Mon conseil : sachez que la franchise radicale ne traverse pas facilement les cultures.
Pour en savoir plus le travail interculturel.
