La pandémie de Covid 19 a contraint des milliers d’organisations à restructurer leur mode de fonctionnement, et cette restructuration a forcé des millions de travailleurs à quitter le bureau pour un environnement de travail à distance. Bien qu’à l’heure actuelle nous travaillions tous principalement dans cet environnement à distance, il semble probable qu’après la pandémie, de nombreuses entreprises choisiront d’adopter une approche hybride dans laquelle les employés auront la possibilité de travailler en partie à domicile et en partie au bureau, ce qui mettra en lumière la question de la gestion des équipes hybrides.
Cela bouleversera radicalement le mode de fonctionnement des équipes et les managers devront réapprendre l’art de gérer une équipe. Chez Global Business Culture, nous organisons actuellement des dizaines de programmes de formation destinés à aider les managers expérimentés à s’adapter à ce nouvel environnement hybride et nous avons pensé qu’il pourrait être utile de partager certains de nos enseignements et de nos meilleurs conseils sur ce sujet.
Nous avons sélectionné 5 domaines que les managers devront aborder dans un environnement hybride. environnement d’équipe hybride – mais ce n’est que la partie émergée de l’iceberg. Quoi qu’il en soit, nous espérons que ces idées vous seront utiles :
Être un modèle de comportement hybride
Le défi
Le passage d’un environnement de travail de bureau à un environnement d’équipe hybride plus complexe crée des opportunités pour les personnes, mais présente également un certain nombre de défis. De nombreuses personnes sont invitées à réapprendre des habitudes et des modes de travail qui les ont bien servis pendant des décennies et, comme nous le savons tous, le changement n’est jamais facile. Le passage d’une ancienne approche à une nouvelle prend du temps et de nouveaux comportements doivent être appris et intégrés.
- À une époque de changement, les gens se tournent souvent vers des modèles dont ils peuvent apprendre les meilleures pratiques et, dans un environnement d’équipe, il s’agit généralement du supérieur hiérarchique.
Il est important que les managers reconnaissent qu’ils ont la responsabilité de donner l’exemple d’un bon comportement au sein d’une équipe hybride et que leurs actions donneront probablement le ton que l’équipe suivra. S’ils donnent le bon exemple, il est probable que l’équipe fonctionnera bien dans un environnement hybride, mais si leurs actions donnent le mauvais exemple, il est probable que l’équipe fonctionnera mal.
Les meilleurs conseils
- Reconnaître son rôle. En tant que manager, vous n’êtes jamais absent. Toutes vos actions, approches et comportements sont visibles par l’équipe.
- Parler hybride. Reconnaissez que les choses sont différentes aujourd’hui et discutez de ces différences avec votre équipe – ne prétendez pas que les choses sont restées les mêmes qu’avant.
- Encourager la communication. Les membres de l’équipe hybride doivent être activement encouragés à communiquer pour tenter de remplacer certaines des interactions spontanées qui ont lieu dans un environnement de bureau. Si vous communiquez souvent et si vous encouragez la communication, l’équipe suivra probablement votre exemple
- Ne donnez pas l’exemple de mauvais comportements. Si vous envoyez toujours des courriels à 23 heures, les membres de votre équipe risquent de penser que c’est ce qu’on attend d’eux également
- Faire preuve d’un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Si vous prenez régulièrement une pause déjeuner et que vous le faites savoir à l’équipe, celle-ci estimera qu’il n’y a rien de mal à faire de même. Dites-leur que vous n’êtes pas disponible pendant 30 minutes parce que vous allez vous promener – ils pourront ainsi faire de l’exercice.
Établir la confiance avec les membres de l’équipe
Le défi
Les organisations reposent essentiellement sur la confiance. Nous nous faisons mutuellement confiance pour accomplir les tâches qui nous sont confiées ; nous sommes convaincus que notre supérieur nous soutiendra et que l’entreprise a nos intérêts à cœur. La confiance est le ciment qui unit l’entreprise et aide chacun à atteindre ses objectifs personnels et ceux de l’entreprise.
- Cependant, la confiance est intangible et difficile à définir – elle est également difficile à construire et à maintenir.
Ce que nous savons, c’est que la confiance se construit au fil du temps grâce à des interactions fréquentes et significatives qui produisent des résultats utiles. Malheureusement, dans un environnement d’équipe hybride, les interactions avec les membres de l’équipe ont tendance à être moins fréquentes et peuvent être plus superficielles. Les liens quotidiens qui se créent dans un environnement de bureau sont difficiles à reproduire et les relations sont plus difficiles à forger. Pourtant, la confiance reste le ciment de l’équipe et le manager doit travailler particulièrement dur sur cette question.
La confiance se construit à la fois au niveau professionnel et au niveau social. Les membres de l’équipe veulent savoir qu’ils peuvent faire confiance aux capacités et aux connaissances professionnelles du manager, mais ils veulent aussi sentir qu’ils peuvent lui faire confiance en tant que personne au niveau relationnel. La gestion d’équipes hybrides exigera des managers qu’ils travaillent dur pour construire et maintenir la confiance dans ces deux domaines, car c’est dans la combinaison des deux que se trouve la véritable confiance.
Les conseils ci-dessous peuvent constituer un point de départ pour aider les managers à approfondir la confiance avec les membres de l’équipe.
Les meilleurs conseils
- Communication ouverte. Vous devez communiquer régulièrement avec les membres de l’équipe et les tenir informés de l’évolution de la situation – ne leur cachez rien.
- Être réactif et fiable. Les membres de l’équipe doivent savoir que vous êtes disponible pour eux et que vous répondrez à leurs préoccupations.
- Fixer des attentes claires. Définir des attentes claires pour chaque membre de l’équipe et être cohérent avec ces attentes au fil du temps.
- Soyez personnel. Il est difficile d’avoir une relation de confiance avec quelqu’un que l’on ne connaît que superficiellement ; il est donc important d’intégrer le dialogue social dans vos interactions.
- Maintenir la confidentialité. Le moyen le plus rapide de détruire la confiance est de la rompre. Veillez donc à ce que vos interlocuteurs sachent qu’ils peuvent vous confier tous les problèmes dont ils voudraient vous faire part.
Partager le contexte en permanence lors de la gestion d’équipes hybrides
Le défi
Lorsque des personnes travaillent ensemble dans un bureau, les nouvelles et les informations circulent assez librement. Les gens se parlent, ils entendent les conversations de leurs collègues et de leur supérieur et ils participent constamment à des réunions ad hoc.
Cela signifie que les membres de l’équipe sont souvent “au courant”. Ils ne savent peut-être pas tout, mais ils savent beaucoup de choses sur ce qui se passe au sein de l’équipe et dans l’entreprise en général.
En d’autres termes, ils connaissent le contexte. Ils comprennent ce qu’on leur demande de faire, pourquoi on leur demande de le faire et quel impact cela aura.
C’est ce qui donne aux gens le sentiment d’avoir un but.
- Lorsque les gens travaillent dans des équipes hybrides, l’information est beaucoup plus difficile à obtenir. Tous les canaux de communication informels habituels sont perdus et, avec le temps, le danger est que les gens manquent de contexte et commencent à perdre tout sens de l’objectif associé à leur rôle.
Lorsqu’ils gèrent des équipes hybrides, les managers ne peuvent pas laisser s’installer une perte de sens qui résulterait d’un manque de contexte.
Les meilleurs conseils
- Interrogez-vous. Lorsque vous attribuez des tâches aux membres de l’équipe, posez-vous la simple question suivante : “Cette personne comprendra-t-elle pourquoi je lui demande de faire cela et quel sera l’impact de cette action ?
- Partager l’information. Lorsque vous recevez de nouvelles informations sur un projet ou sur l’entreprise en général, mettez en place un processus pour partager ces informations avec l’ensemble de l’équipe (sauf s’il s’agit d’informations sensibles pour l’entreprise, bien entendu).
- Ne présumez pas. Ne supposez jamais que les gens savent des choses simplement parce que vous les savez – en tant que responsable, vous avez accès à plus d’informations que le reste de votre équipe.
- Réexaminer les questions : Ce n’est pas parce que vous avez communiqué quelque chose une fois que tout le monde l’a lu, l’a compris ou en a mesuré l’importance.
- Contexte d’adresse en 1-2-1. Intégrer des “mises à jour contextuelles” dans chaque tête-à-tête avec un membre de l’équipe
Traiter chaque membre de l’équipe comme un individu lors de la gestion d’équipes hybrides
Le défi
Lorsque l’on travaille à distance dans un environnement hybride, il est essentiel que chaque membre de l’équipe continue à se sentir valorisé et apprécié par son supérieur. Malheureusement, il est plus difficile pour les managers de maintenir une relation étroite avec les gens lorsqu’ils ne les voient pas régulièrement en face à face.
Par conséquent, les managers doivent faire des efforts particuliers pour rester en contact régulier avec chaque membre de l’équipe et ce contact doit être adapté aux besoins de chaque individu. Certains membres de l’équipe peuvent avoir besoin d’un accompagnement supplémentaire sur certains aspects du travail, un autre peut s’inquiéter de ses perspectives de carrière, tandis qu’un troisième peut être aux prises avec des problèmes familiaux. Un manager hybride efficace doit être attentif aux différents besoins de chaque individu au sein d’une équipe et répondre à ces besoins spécifiques de la manière la plus efficace possible.
- Si vous ne posez pas de questions pour connaître les préoccupations de chaque membre de l’équipe, vous ne saurez pas comment calibrer vos conversations avec eux.
Le défi consiste donc à rester suffisamment proche de tous les membres de votre équipe pour savoir sur quoi se concentrer avec eux à un moment donné.
Les meilleurs conseils
- N’adoptez pas une approche unique. Lors des entretiens individuels, analysez les éléments clés de votre conversation avant l’appel.
- Posez des questions. À distance, il peut être difficile d’évaluer l’humeur d’un membre de l’équipe, c’est pourquoi vous devez prendre l’habitude de lui poser des questions ouvertes pour l’inciter à parler
- Donnez le contexte. Ne limitez pas vos discussions à des sujets immédiats liés à la tâche. Parlez plus largement de l’entreprise, de leurs aspirations au sein de l’entreprise et des développements à venir.
- Établir une relation. Lorsque les gens travaillent ensemble au bureau, ils ne parlent pas seulement de questions liées au travail, mais aussi de domaines d’intérêt plus larges, qu’il s’agisse de la famille, de l’actualité ou même du sport.
- Soyez ouvert. Les gens sont plus susceptibles d’être ouverts avec vous si vous l’êtes avec eux.
Structurer sa propre charge de travail
Le défi
Les responsables d’équipes hybrides sont souvent soumis à une énorme pression temporelle résultant de la nature complexe du travail dans un environnement distant. Ils sont constamment tirés dans différentes directions par les demandes concurrentes de travailler sur la dynamique de l’équipe, de passer suffisamment de temps avec les membres individuels de l’équipe, de gérer leurs propres patrons et de réaliser leurs propres tâches principales.
Le danger de cette situation est que les managers deviennent trop réactifs aux exigences du moment au détriment d’une approche plus stratégique de leurs responsabilités – les besoins immédiats du moment commencent à dicter la structure de la journée du manager. Et plus on laisse cette situation se produire, plus le défi à relever devient important.
- La gestion efficace du temps est essentielle pour garantir l’efficacité de l’équipe.
Par conséquent, le défi, lorsqu’on gère des équipes hybrides, est de reconnaître ce schéma et de prendre des mesures actives pour reprendre le contrôle de leur emploi du temps et de leur charge de travail. Les managers doivent faire le point sur la manière dont ils répartissent leur temps au quotidien et prendre des mesures s’ils constatent que leur utilisation du temps est déséquilibrée.
Les meilleurs conseils
- Faire le point. Évaluez le temps que vous consacrez aux différents aspects de vos responsabilités managériales et vérifiez si l’un de vos domaines de travail prend une part disproportionnée de votre temps.
- Recalibrer. Si vous constatez que votre temps n’est pas réparti efficacement, essayez de comprendre pourquoi certaines tâches vous accaparent et élaborez un plan pour rééquilibrer les choses.
- Délégué. Si vous constatez que vous effectuez des tâches qui pourraient facilement être accomplies par d’autres membres de votre équipe, réaffectez-les en conséquence
- Réévaluer les processus. Les cadres sont souvent amenés à résoudre des problèmes qui sont apparus à cause de défaillances dans les processus. Si les mêmes problèmes, qui prennent beaucoup de temps, se produisent régulièrement, il faut chercher à résoudre la cause du problème plutôt que d’en résoudre les résultats
- Prévoir des temps morts pour l’équipe. Prévoyez des périodes de la journée pendant lesquelles vous pouvez vous concentrer sur certaines des tâches clés que vous devez accomplir et informez l’équipe que vous serez “hors ligne” pendant une certaine période.
Il est vraiment important que les responsables reconnaissent que diriger une équipe hybride est très différent de diriger une équipe co-localisée et qu’ils doivent développer de nouvelles compétences et de nouvelles approches.
Il est également important que les organisations reconnaissent le défi auquel leurs équipes de direction sont confrontées dans ce nouvel environnement et qu’elles investissent dans la formation et le développement pour les aider à naviguer dans le futur monde du travail.
