Principais considerações sobre a terceirização global – Parte 2

Em nosso postagem anterior do blog. No primeiro blog da série sobre terceirização global, analisamos algumas questões importantes, como adequação estratégica ao negócio, locais de seleção e como manter os clientes informados. Neste segundo blog da série, damos continuidade ao processo e analisamos os desafios críticos da seleção de parceiros e da adesão da gerência. No trabalho que realizamos em grandes projetos de terceirização global, essas são fases com potencial para dar muito errado.

Seleção de parceiros na terceirização global

Os motivos para a decisão de terceirizar o trabalho podem ser muitos e variados. Em geral, a mudança é motivada por questões de custo, mas nem sempre é esse o caso. Muitas organizações, por exemplo, descobrem que precisam terceirizar em um local secundário para encontrar talentos escaláveis ou para estar perto de um cliente importante.

Seja qual for o motivo da transição, você precisará selecionar um parceiro de terceirização (a menos que decida abrir uma operação cativa) e o sucesso futuro de toda a sua organização poderá depender muito do desempenho desse parceiro. Portanto, selecionar o parceiro certo é um processo muito importante.
O que você precisa considerar ao passar pelo processo de seleção?

• Custo: Obviamente, essa é uma consideração essencial, mas os custos contínuos são notoriamente difíceis de determinar. O que é certo é que os custos não estão simplesmente relacionados à conta mensal que você recebe do seu parceiro terceirizado. Outros custos intangíveis, como o consumo da largura de banda da gerência, o desgaste e o treinamento, geralmente são muito significativos, mas difíceis de quantificar. Se você escolher a opção mais barata, isso poderá aumentar radicalmente esses custos intangíveis?
• Capacidade de gerenciamento: É fundamental que você avalie a capacidade de gerenciamento de qualquer parceiro de terceirização. Os negócios offshore em países como a Índia e a Romênia cresceram exponencialmente na última década, mas a capacidade de gerenciamento não foi necessariamente capaz de acompanhar esse crescimento. Não se trata de uma questão de educação ou capacidade técnica; é mais uma questão de experiência e perspicácia comercial. A maioria das organizações que fazem a transição para o trabalho no exterior está procurando pessoas que possam operar com conhecimento das condições de mercado de seu país de origem e – o que é ainda mais difícil – com compreensão das expectativas culturais do país de origem. Como você avalia a capacidade de gerenciamento antes de trabalhar com pessoas?
• Taxas de atrito: Como seu parceiro em potencial gerencia suas taxas de atrito? As taxas de atrito são notoriamente altas no setor de terceirização e isso pode causar sérias dificuldades em uma base contínua. O atrito leva à infiltração de conhecimentos e habilidades e a custos enormes de recrutamento e retreinamento (o que pode acabar com qualquer arbitragem de custo que você estava tentando obter).
• Tamanho: Você deve se associar a uma empresa grande e bem estabelecida no mercado, que tenha tamanho, escalabilidade e procedimentos bem testados, ou a uma empresa menor, que esteja crescendo e esteja ansiosa pelo seu negócio? Com um player maior, você pode acabar sendo um peixe pequeno em um lago muito grande e sentir que é de pouca importância, enquanto um parceiro menor pode vê-lo como estrategicamente vital, mas sem a sofisticação que você está procurando.
• Afinidade cultural: Sua equipe local precisará trabalhar em estreita colaboração com colegas offshore e vice-versa. Muitas vezes, porém, o local de terceirização fica em um país com uma abordagem cultural completamente diferente em relação a todos os aspectos dos negócios. Não se pode esperar que os seus colegas na Índia ou na Romênia entendam automaticamente as suas expectativas em relação a eles. Se não for tratada, a lacuna cultural geralmente se torna a maior barreira para o trabalho internacional eficaz.

A importância da liderança e da “adesão” da organização ao processo de terceirização/offshoring

Ao embarcar em um programa transformacional como esse, todas as empresas se deparam com muitos elementos organizacionais que precisam de mais atenção do que o normal – gerenciamento de mudanças, pessoal, gerenciamento e execução de projetos, aprender a gerenciar equipes virtuais, comunicação – e cada um desses elementos precisa ter foco total da equipe de liderança para que o projeto ou os projetos sejam bem-sucedidos. Diante disso, fica evidente que o fator mais importante para o sucesso de qualquer programa de offshoring/outsourcing é a adesão da equipe de liderança sênior e o subsequente envolvimento total de todos os níveis da organização. Até mesmo as equipes comerciais que não estão diretamente envolvidas no processo de transferência terão um papel a desempenhar para garantir um resultado oportuno, de alta qualidade e econômico.

Essa “adesão” é fundamental por vários motivos:

• Esses tipos de programas, na maioria das vezes, constituem uma transformação fundamental da empresa que afeta os funcionários em todos os níveis – mudando as estruturas organizacionais e as práticas de trabalho, construindo novos relacionamentos – e é impossível superestimar o impacto que isso pode ter nos negócios. Portanto, não pode ser uma abordagem de “negócios como de costume” e exige atenção em tempo integral da gerência sênior para permitir o sucesso.
• Muitas vezes, esses programas são lançados como um meio de reduzir custos e/ou melhorar a qualidade da entrega. Esses resultados, por sua vez, são considerados nos planos de negócios futuros que geram valor para os acionistas. Portanto, as expectativas costumam ser enormes e estão em risco, a menos que a atenção de todos os líderes funcionais esteja totalmente voltada para o fornecimento dos recursos e do suporte necessários para alcançar os resultados planejados.
• Normalmente, a responsabilidade pelo processo que está sendo terceirizado/deslocado é de uma área especializada da organização, seja ela Operações, Administração de Vendas, Atendimento ao Cliente, Contas a Pagar/Receber etc. No entanto, a obtenção dos resultados necessários só pode ser alcançada se a Liderança Sênior estiver envolvida na condução de todas as partes da organização para apoiar o programa, por meio da definição de metas compartilhadas, esquemas de recompensa e reconhecimento, desenvolvimento de habilidades e todas as outras partes do processo de gerenciamento de mudanças. Em geral, bons resultados sempre exigem o envolvimento total de todos os envolvidos e a motivação corporativa total em torno desse tipo de programa é essencial para o seu sucesso.
• É fundamental que a Liderança Sênior garanta que as equipes comerciais entendam a importância e o progresso do programa e que possam ajudar a apoiar a empresa perante os clientes que podem sentir que seu serviço está sob pressão durante esse processo de offshoring/outsourcing.
• Esses tipos de programas podem, às vezes, produzir um nível de desmotivação, até mesmo ressentimento, na organização, quer as equipes estejam direta ou indiretamente envolvidas. O envolvimento da Liderança Sênior é fundamental para administrar isso e ela precisará gerenciar e controlar as mensagens internas em todos os estágios do programa para manter as equipes focadas e motivadas.

O sucesso ou o fracasso dos programas de transformação quase sempre depende do nível de envolvimento da liderança empresarial e de como isso é visto e sentido dentro da organização. É essencial que suas equipes se sintam confortáveis com as mudanças futuras e contínuas. Suas mensagens precisam ser bem pensadas e consistentes, e todos na organização precisam estar cientes do que está sendo comunicado, tanto internamente quanto para a base de clientes.

Gostaríamos muito de conversar com você sobre a importância da liderança e da adesão da organização como fatores essenciais para o sucesso de um programa de terceirização e/ou offshoring. Entre em contato se você quiser uma discussão inicial.